施工阶段成本控制研究-论文发表

施工阶段成本控制研究
贺丽萍
摘要：施工阶段成本控制是建设项目全过程控制的关键环节，关系到整个项目的经济效益。本文就当前我国成本控制现状与存在问题进行了分析,并针对性的论述了进行成本控制的有效措施。
关键字：成本控制成本控制方法
1 当前我国成本控制现状与存在问题
1.1 成本控制现状
中国目前是世界上建设规模最大的国家之一，但成本控制方法仍然比较落后，随着计划经济向市场经济的转变，此种弊端逐渐显露出来，并影响着建筑施工企业的发展和投资效益的发挥。当前我国施工企业在施工项目管理方面存在着制度不完善，管理水平不高的问题。
1.2成本控制存在问题
1.2.1全员全过程控制方法未落实
施工项目成本控制是项目经理部全员、全过程的成本控制。它涉及到项目经理部每个职能部门、每个职工的切身利益，是项目经理部中每个部门的密切配合，而不单单是某一个部门的事情，目前施工项目经理部往往是技术部门只考虑施工方案是否有利于自己施工并未考虑成本问题；材料部门只是按施工班组提料单来采购材料、设备，并未对材料、设备采购费用与其库存成本的进行比较，从而有意识降低施工成本；财务部门只是进行事后成本分析。这样看来似乎项目经理部的每个部门都在个司其职，但唯独没有把握住成本管理的观念。
1.2.2 责、权、利相结合的管理体制未实现
目前我国项目经理部虽然各职能部门配备健全定员定岗，但奖惩不公、干好干坏、干多干少一个样，形成优不奖、劣不惩的局面。责、权、利没有真正的结合起来。往往造成有责任无权力，不能完成所承担的责任；有责任无利益，缺乏履行责任的动力。
1.2.3不考虑“质量成本”的控制
（1）目前建设单位在招标时要求施工单位承诺工程质量标准，并给以相应分值，施工单位为了中标，获得此关键分值不惜承诺建设单位要求的质量标准“优良”、“结构长城杯”、争取获得“鲁班获”等，施工单位在施工过程中为了达到承诺的质量标准增加很大投入量。工程竣工验收后虽然达到上述质量标准，但建设单位并不给以优价。
（2）施工过程中由于施工队伍技术力量不过硬，造成部分工序有返工现象，如由于砼振捣不密实，拆模后砼表面出现蜂窝、麻面或露筋现象，这就要求砼剔凿后重新支模、浇灌；砼施工时虽然采用清水模板，但由于施工质量不好，装修前仍需要抹灰来找平。
1.2.4不考虑“工期成本”的控制
目前建设单位在招标时要求施工单位承诺工期，并给以相应分值，施工单位为了中标，获得此关键分值，承诺能按建设单位要求的工期完成工程，而不计取赶工措施费，如拖延工期却要交纳违约金。施工单位为维护企业信誉不得不增加人工、周转材料、等保证工期措施。
1.2.5施工方案考虑不周到
例某建筑公司的一个项目，在主体结构土方开挖时并没有考虑到将汽车坡道土方一起开挖，而是主体挖完土后挖掘机退场，待汽车坡道挖土时挖掘机又二次进场。
2 施工阶段成本控制措施
2.1 全员、全方位、全过程成本控制方法
施工项目成本是考核施工项目经济效益的综合性指标，它涉及到每位员工的切身利益，这就要求每位员工都担负起降低成本的重任，加强成本意识，建立规章制度来明确各职能部门、各个岗位的职责。
2.2 责、权、利相结合的成本控制方法
施工阶段成本控制的主体是项目经理部全体管理人员及施工作业队全体施工人员。项目部要形成以项目经理为核心的管理体系，在这个管理体系中每个部门、每个成员的工作范围、职责均应明确界定，并赋予其相应的权利，使其各负其责，各司其职，做到事事有人管，责任有人担。根据工程进展情况项目经理要及时招开项目部全体人员会议，对在工作中表现突出、为企业献计献策有明显业绩的人员要给予表彰及物质奖励，对工作不认真负责给企业带来损失的人员要给予惩罚，做到奖惩分明，一切有章可循，有据可查，便于调动职工的积极性，使职工真正感到其是企业的一分子，树立企业荣我荣、企业衰我衰、我与企业共荣辱的信念，便于形成责权利相结合的成本管理体制。
2.3 工程直接费成本控制方法
2.3.1 优化施工组织设计
根据工程施工组织设计阶段的不同，可分为标前施工组织设计和标后施工组织设计。标前施工组织设计是由企业经营管理层在投标书编前为投标和签约，追求中标和经济效益而编制的规划性文件。标后施工组织设计是由企业项目管理层在签约后开工前为指导施工追求施工效率和效益而编制的控制性和作业性文件。
工程项目中标后，项目管理层必须结合施工现场的实际情况编制出技术上先进、工艺上合理、施工上可行的方案。
2.3.2 加强劳务人员管理
根据劳动定额计算出劳动用工量，根据市场价格确定每工日人工单价，采用招标的方式择优选择劳务队，并将安全生产、文明施工及零星用工下达指标到劳务队，采用包干控制，降低用工费。
2.3.3 加强分包管理
随着新材料、新技术、新工艺的出现，需要分包的项目越来越多，加强对专业分包项目的管理是降低项目成本的重要环节。工程专业分包首先应坚持“量入为出、合理调整、互惠互利”的原则，项目经理部根据业主确定的价格、市场价格来确定分包价格，在规定的期限内以总包合同为基础与分包签订分包协议，明确分包范围以及分包应承担的责任和义务，将项目经理部承担的风险转嫁给分包单位，施工过程中对分包单位进行严格管理把好质量关，对分包单位报来的结算资料进行会签审核后支付分包费用。
2.3.4 加强合同管理、根据洽商、索赔增加造价
施工现场的一切活动均以合同为主线，根据合同的承包范围完成施工任务，根据合同相应条款的要求**洽商变更、提出索赔等。因此加强合同管理工作，增强合同管理意识，完善合同条款，提高合同管理人员综合素质并加强责任心是至关重要的。在进入施工现玚前，项目经理部相关部门人员要认真分析研究合同条款，明确索赔重点和切入点。从工程质量、文明施工、公共关系、宣传报道等方面着手，依法围护自身的合法权益。合同履行过程中，应认真做好组织管理工作，及时**签证，做好索赔管理，在施工过程中如发生了洽商变更，会导致合同承包范围及工程包干造价也随之变化，项目经理部要及时填写洽商变更单找业主及其他相关单位签字确认，在合同要求的时间内报送至业主处。项目经理部向业主提出索赔时，同时也应避免业主提出反索赔。
2.4 加强质量管理
质量是企业生存之本，保证工程质量，为客户提供满意的工程产品是施工单位的基本责任和义务，而且好的质量能树立良好的企业形象。为企业长远发展奠定基础。同时好的质量能减少施工过程中返修率、减少缺陷责任期的维修费用。如果在结构施工过程时提高天棚、内外墙面的平整度、垂直度，那么在装修时就可以在天棚、内外墙面上直接刮腻子，避免因天棚、墙面找平而增加抹灰人工、材料、机械费用。但也不能盲目的提高质量，所谓优质优价。在建设单位不给以优价的情况下提供优质产品事必会增加成本。
2.5 有节奏的组织流水，降低工期成本
有节奏的组织流水，各工序间合理搭接，充分的考虑技术间歇时间和组织间歇时间，保证关键线路上的工作能正常进行。
2.6 及时进行成本分析、成本核算
现场增设成本核算组，聘请技术强的人员作为小组成员，小组成员应根据工程的进展情况，及时进行成本分析、成本核算并与中标预算进行对比，编写成本分析报告，组织招开施工现场成本分析会议，协助技术部门、材料采购等相关部门找出差距，及时纠偏。
3 结语
随着中国加入世贸组织，给中国施工企业进入外国市场一个良好的机遇，中国在国际市场上能求得一席之地，靠的就是优质的服务，为业主提供满意的建筑产品。要在成本中求效益，最主要的还是以先进的管理技术和管理方法来控制成本。改变原有粗放型的管理模式，要积极的吸收外国成型的先进管理方式并结合同我因自身特点进行管理。这对我们走出国门，进入世界具有现实的意义。