试论电力施工中的混凝土项目管理-项目管理论文发表

瞿升任
摘要：随着市场经济的发展，电力施工企业跨地域作业已经成为现实。但是由于地域跨度大，自然气候条件不同；原材料品质不同，都极大的影响着混凝土工程的品质。为了保证混凝土工程质量，在项目法施工管理的前提下，我们主要就混凝土工程全线管理做了一些尝试，并取得一些较好效果。
关键词：电力施工，混凝土，项目法施工管理

1 引言
进入二十一世纪以来，全球每年要生产数以亿计的混凝土，就国内而言为数也不少，但是混凝土使用以来就受到地域的限制，尤其是对电力基建行业。如何将自然条件的影响减少到最低这是大家都在探索的问题，希望本文能够起到抛砖引玉的作用。首先我们认为混凝土项目的实施全过程实际上是，根据客户或市场对混凝土的需求开发混凝土购进原料，加工制造混凝土，以商品的形式供应给须方，并提供售后服务。很明显物料从供方开始沿着各个环节向需方移动，每一个环节都存在着“需”与“供”的关系从而形成条首尾相连的动态的链[1]。在这条链上包含着物料的流动和信息的流动。
2 在项目法施工管理体制下的混凝土项目管理的一些要点
2.1 积极推行项目管理
(1)突破职能部门的相互界限。就混凝土项目来说整个项目的实施过程涉及到的工作部门相当的多，如果说各部分碍于工作部门界限的约束很容易造成信息闭塞，导致管理不畅。一旦某个个环节发生堵塞，将会使全局的工作陷入被动。因此，我们要在现有的部门划分上进行突破，整个组织的组建要以“分工合理、兼而有之”为原则，“精简高效”为目的。
(2)发挥人才优势，深挖“一专多能”。由于机构的精简，业务的复合层度必然的增加，这就对人员的能力提出了更高的要求。要发挥机构的“高效”和“迅速”，管理岗位上的管理者在生产指挥、技术、经营上都必须有所涉及，同时又必须在某方面有所专长。
2.2 集中优势，采用专题专项重点突破的办法
大家都知道施工条件是复杂多样富于变化的，它会引起混凝土的工作性能的差异，而这些差异往往是不易解决的。这个时候我们就可以采用专题项目组，集中企业内部的“高手”花费一定的时间和精力对这些技术上的难点进行专项的重点突破，以期在短时间内解决问题。甚至可以聘请企业外的专门的人员寻求解决的办法。
2.3 确定明确的目标，制定详细的计划
(1) 确定明确的目标
在进行混凝土项目的实施前应首先明确最终所要达到的目标。例如：在我们所修建的混凝土工程中，不论是内在的还是外在的，设汁方和业主多有相应的要求，我们必须将这些相对抽象的要求转化为工程上的可以执行的明确的目标。这样做其一，工作目的更加明确；其二，有了目标作为依托使工作中可以作到随时自检、自查、自控，尽可能的避免问题的出现；其三，明确的目标便于精确掌握资源的投入与控制，使尽可能的获得大的投入产出比。
(2) 制定详细的计划。要制定详实可靠的计划，首先要分清计划的几个层次：生产规划、物料需求计划、生产作业控制计划、这样做体现了计划管理由宏观到微观，从倡议到战术，由粗到细的实施过程的深化，便于准确的分配和使用有限的资源。但要注意所制定的计划必须是现实可行的计划，要包括需求和供给两个方面，注意到不同层次深度的供需平衡，并根据反馈的信息，运用模拟的方法加以不断的调整和修订。这是因为对整个混凝土项目工程而言，在计划伊始阶段计划的内容是比较粗略的，计划的时间跨度也比较长，随着工程的进展，所有的客观的情况都教之以前更加的具体，那么相应的就要注意计划的调整或修订。
3 完善混凝土全面成本管理控制，树立混凝土间接成本控制意识
我想我们有必要重新认识混凝全面成本管理控制，以往我们把注意力主要集中在了直接成本的管理与控制上，但是这并不完整，因为从混凝土项目的全局考虑，“成本”包括着直接成本和间接成本，单一的考虑某方面是很片面的、不完善的，因此往往收不到很好的效果，要完善混凝上(全面)[2,3]。
成本管理就必须树立混凝土间接成本控制意识并将其落到实处。混凝土的“间接成本”主要是指除去材料成本、机械设备成本、人力成本以外的一些其他成本。它较“直接成本”复杂的多，不像像“直接成本”那样便于量化，它多数情况下隐含在混凝土项目实施过程的每一个环节中，，如果我们考虑不全或不到都会直接或者间接的增加混凝土项目的投入，因而更加确却的说“间接成本”的管理实际上是一种管理上的意识。为了强化这方面的意识，减少例类问题的出现，我们可以将“作业”视为基本的成本对象，探寻“作业”的动因，并以每一环的作业动因为基础来分拆成本，把成本分摊开。这样的做是可以有效减少遗漏的[4]。
(1)更多的直接成本。即以尽可能经济可行的方式将尽可能多的成本项目归集到直接成本。
(2)同性质的间接成本集合的增多。采用同类成本集合观念，根据间接成本的不同表现，确定不同的间接成本集合，将同类的间接成本归入同一个间接成本集中，，其中所有项目与成本分配基础之间有相同或相近的因果关系。
(3)尽可能多的成本分配基础。确定每一间接成本集和的成本原因，并以之为分配的基础。
4 混凝土项目全过程实施精益生产
精益生产惯例上又称为精良生产，其中“精”表示精良、准确、精美；“益”表示利益、效益。混凝土项目全过程精益生产就是要：消火故障，消除一切浪费、向百分百优质进军。
（1）原则如下：
①以最终的需求为起点，逆向分析。采用“拉动式生产”也就是说由最终的需求向供给倒退，人工干预、控制混凝土项目过程，使上一个流程结束可以很好的和下一个流程衔接。
②强调质量是生产出来的而非检验出来的。这个道理很简单就是说要重视过程中的质量管理，并以此来保证最终的质量。重点应放在培养从业人员的质量意识，注重每道工序进行的质量检测与控制。
③注重“并行工程”与“团队工作法”，可以改进混凝土生产流程，用标准的混凝土工艺，成熟先进的混凝土技术成果。改进混凝土生产活动。减少混凝土准备时间，认真作好混凝土生产前的一切准备活动，消除生产中可能发生的隐患，列出混凝土生产中的每一项要素和步骤，全面地维护生产施工设备，严格作到厉行的标准。采用一人多岗，多人轮岗。加深员工对混凝土生产流程，混凝土生产活动的理解。
5 建立敏捷高效的后勤保障系统
首先安明确的是这里所讲得后勤保障系统是对以上讲述的三方面体系高效运作的技术支持。具体说它大致包括硬件和软件两方面。由于硬件受到各自条件的不同的限制，在此我们不加详细讨论，仅对软件方面的MIS系统和P3管理软件略加阐述。
(1)MIS系统的采用
软件部分包含着计算机管理系统即MIS系统，以及基于MIS将混凝土项目的管理和技术通过现代的信息技术处理手段进行整合后的工作平台。管理理念的融入不仅丰富了MIS的内涵，同时各种管理的方式、方法(“并行工程”“团队工作法”)得以依托MIS系统的高效便捷取得更好的效果更大的发挥。除此以外作为管理平台有效支持的“工程技术”也得以借助M1S这种先进的媒体形式快速的传播、收集，使技术平台得实现史加容易，也更容易使用，为建造优质的混凝上工程打下了坚实的基础。
(2)工程项目管理软件P3的使用
P3是现在比较先进的一款专门针对项目实施计划的软件。关于计划的重要性我们在前文中已经提到，而它正是这种能够帮助计划设计人员从多层次多通道角度安排计划的优秀软件。它便于随时的调整和修订计划，使计划能够不断的逼近工程的实际情况，将工作、资源安排的更加科学合理，提高我们的效率。
6 结语
混凝土项目对于基建行业来说几乎是个永恒的话题，如何更高效、更快速、更优质、更廉价的方法运做混凝土项目是我们不变的追求。

参考文献：
[1] 王军. 混凝土搅拌楼(站)建造项目管理的探讨[J].建设机械技术与管理, 2006,19(11).
[2] 吕庆红, 钱胡风. 项目管理中常见混凝土裂缝的施工控制[J].山西建筑, 2007,33(24).
[3] 王欣. 抓施工项目管理创水电建设优质高速新水平[J]. 水力发电, 2002,(3).
[4] 牛建中. 浅谈"四大控制"在项目管理中的体会[J]. 新疆有色金属, 2008,31(5).