工程施工过程中监理人员质量控制工作要点-项目管理论文

工程施工过程中监理人员质量控制工作要点
梁柱德
摘要：本文从作者自己的工作实践出发，对监理人员在项目施工过程中的组织管理和协调工作进行了具体的分析和总结，也进行了有益的探索。
关键词：监理人员；协调；管理
本文结合笔者参加某项目的现场施工管理工作，从而对施工质量及施工工艺颇有一番感悟，从工程质量控制角度也提出自己一些经验的认识。
1、在项目的实施阶段，监理组织管理和协调的重要性和必要性。
一般来说，在工程施工的前半阶段，即工程的主体阶段，由于监理和施工单位对工程的各项要求如质量、工期、安全等的要求比较详细、具体，再加上施工单位多为一家施工单位负责，所以监理在这个阶段对工程的管理主要集中在质量标准的落实方面。而在工程的后期阶段，由于进场的施工单位、场外的配合单位、场内的各个不同工种都远比主体阶段要多的多，需要监理临时决策的突发性工作也比较多，尤其是在关系到装饰材料的选用和装饰效果的确定方面。这时候，由于各个参建单位是不同的利益主体，在有限的空间里进行作业，很容易引发各种矛盾冲突，如果不能及时加以化解，就很有可能影响到安全和工期。而这些协调管理工作，在当前是总承包单位或者监理单位都无法做到的。这时，监理作为各施工单位共同的“甲方”来进行协调，就可以达到其他参建方进行这些工作时所不能达到的效果。
2、建设单位在项目实施阶段的主要管理工作。
在项目的实施阶段，建设单位主要充分发挥现场监理的监督管理作用。监理的主要工作，总结起来说，就是“三控三管一协调”。具体来说，三控就是指工程进度控制，工程质量控制，工程投资控制。三管就是指合同管理、安全管理和信息管理。一协调就是指现场各方的关系协调。从以上的解释可以看出，现场监理的工作基本涵盖了工程实施阶段的各项主要指标，一个项目，如果监理部能充分发挥作用，那么基本上监理对工程所预设的各项指标就可以完全实现了。事实上，在工程的主体施工阶段，一般情况下监理部的工作也是能够把“三控三管一协调”落到实处的。在工程的后期，由于前面所述的原因，监理部的工作就比较吃力了，容易出现的问题有协调不力、决策无权、监督无标准、指导思想偏离甲方意图等情况。所以建设单位就有必要和监理一起，共同承担起这个阶段的各项管理工作，并为监理部的工作提供有力的支持。
下面笔者结合某大厦的管理实践来谈谈监理在后期的主要管理工作。
某大厦的工程概况：本工程位于A路西端延伸段北侧，南北长88米，东西长72米，平面上呈长方形。共有地下两层，地上十九层，总建筑面积近四万平方米。基础采用混凝土灌注桩，基坑开挖深度7.3米～8.3米。主体选用框架结构。外墙为12000平方米的玻璃幕墙，室内分层按写字楼功能要求装修到位。空调采用VRV系统，楼内的安防、消防、网络、通信、照明、电梯及日常管理均采用智能化控制。
（1）在设计阶段监理所要做的组织协调工作
在后期，为了争取好的装修效果，多要对装修设计进行反复修改和比对。装修设计质量直接影响到工程最后效果的体现，设计出图速度直接影响到最后工期的完成，进而影响到各有关单位的经济效益。
在本工程中，共牵涉到总体装修设计、二次装修设计、景观设计三家单位。本阶段，监理的主要工作是：首先授权监理部进行图纸把关，对各施工单位的设计图纸进行审查，发现图纸中的不到位之处，矛盾之处，看设计人员的指导思想和监理的意图是否一致，各个设计单位的设计深度是否和自己的设计阶段要求一致，“强规”的执行情况是否满足等等。其次是根据监理自己对设计图纸的学习，结合监理部对图纸的审查情况，把发现的问题进行整理，然后区分不同的情况，进行处理。或者交设计单位补充、修改；或者召开各方协调会议，在会上进行沟通；或者邀请设计单位到施工现场，对具体的装修细节进行处理，或者根据各方反映的实际问题，调整监理的意图等等。第三，对各家设计单位的设计风格、材料选用、色彩选择等进行最终确认，并在此基础上，结合楼层的功能分区与二次装修设计，协调总体设计单位进行楼层装修定位与分隔设计；结合总体、二次装修、景观、空调、智能化管线设计与走向，协调主体设计单位统一进行给排水、消防、空调、强电、弱电等综合管线总体设计，统一考虑管线的走向、交叉、避让问题。
（2）在施工阶段的主要管理工作
进入装修施工阶段，项目管理从单一主体施工转向多专业、多单位的全方位施工。专业分包的招标与合同签订，设备与材料的订货与进货安排，各专业分包单位的进场条件与时间等等，都应根据工程进度、施工条件、队伍进出场时间、资金安排进行全面考虑等。
3、主要的工作方法
（1）例会协调：在各单位进场之初，即同各单位协商确定好例会的召开时间和参加人员，主要议程等，比如在本工程中，把每周的周一下午确定为例会时间，与会人员确定为：监理部的全体人员，其他施工单位的主要人员，包括项目经理，技术总工，质量人员，安全人员，以及其他于解决问题有关的人员等。在每次开会前，各施工单位把上周的施工主要任务完成情况和存在问题，以《大厦周报表》的形式上报给监理部。会议开始后，以施工单位谈存在问题为主要议程，让各单位在会上能把问题讲清，把要求吃透，需要其他单位提供配合的，也在会上把需要提供配合的内容，时间，部位以及为什么要求提供配合等讲出来，然后凡是能在会上立即拍板的就在会上立即拍板，不能拍板的就记录下来，在会后确定人员和时间进行**，逐一落实各单位的协调配合要求。对存在交叉作业的工序，明确各工序的交接验收程序和后道工序对前道工序的产品保护责任等等。通过这种方式，可以把对工程进行动态的管理，以科学的方法对管理中的各种问题不断加以解决和化解，为工程的顺利进行创造良好的环境。
（2）专题协调：这种方法主要是对某些在正常理会上解决不了，又只和个别人有关的的问题，通过召开专题会的方式进行沟通和协调。比如，玻璃幕墙外观处理、天棚内各种管道、桥架的位置、标高、走向、交叉等，虽然就单一工种的专业图纸看，好像都进行了详细的考虑，但在实际施工中并不那么简单，既要满足各种管线的功能需求和合理走向，又要保证办公区域的净高，在同一个点上交叉的时候，矛盾就特别突出，如果处理不好，轻者也要影响工程的正常进行，重者可能会造成各单位的矛盾扩大，或者给工程的使用造成障碍，影响实用功能的正常发挥。为解决此类问题，就要通过召开专题会议的形式，有关各方参加，有监理统筹安排，以“先主后次”，“有压让无压”,“形象让强规”等为主要原则进行调整各工种的施工顺序、走向、标高等。
（3）现场协调：由于后期工程的最大目标追求是：在满足强制性规定和功能正常发挥的前提下，实现甲方对美的感官追求。在这个过程中，各专业施工单位有着不同的定位和分工，而由于装饰效果更多的是一个感性指标而非一个可以量化的指标，所以在施工过程中，经常会出现调整或者是进行个别化处理，尤其是一些细节、小品等，各专业施工单位随时都会因这种意图的变化而发生施工上的矛盾与交叉。对这些问题的协调处理要把握实事求是的原则，简捷快速进行现场及时协调。如屋面框架柱部位的幕墙收口，涉及总包的土建与安装和景观，如果召集会议进行协调，既影响进度又可能协调不到位。此时就要求将相关单位现场有关施工人员召集到具体位置，进行现场及时协调与交底，做到简捷高效。
4、加强组织管理工作，对工程施工影响的效果体现。
本工程的合同工期为580天。从主体结构完成进入装修到装修及室外景观道路施工完成、交付使用。实际进场施工时间仅用了390天时间，其中还包括验收调试、整改时间和元旦春节假期。这个成绩的取得，可以说，除了各参建单位的积极努力，广大施工人员的辛苦工作，监理的管理工作，在这中间所发挥的作用，也是不容忽视的。
5、结束语
项目从奠基到交付使用，需要很多单位，很多人员共同协作才能完成，在这中间，积极有效的管理协调工作，和熟练的施工技术、完好的施工设备、质量达标的施工材料一样重要，都是完成工作所不可或缺的。