SOP模式在建筑工程施工管理中的应用研究

（4）输入模块
施工系统的输入模块是自组织管理的开始，项目施工的每个阶段，都有人力、设备、资金和信息的输入，因此在输入模块至少应该包括劳务部、设备部、资金部和信息部四个基础部门。
（5）涨落模块
涨落模块是施工系统能否实现自组织的关键，从施工系统自组织的实质入手，在这个模块中主要是应用心理契约协议实现施工系统的涨落，心理契约协议主要实现两大功能，激励和约束。
（6）有序模块
有序模块是能否实现自组织管理的关键，有序包括三个方面:扁平化的组织架构、标准化的工作流程和公平的考核制度。
（7）功能模块
功能模块是施工系统实现价值的关键，功能的实现依赖于四个专案团队，分别是投资控制专案团队、质量控制专案团队、进度控制专案团队和合同管理专案团队，这一点也是与传统的施工管理“四控两管一协调”区别开来。
（8）自组织施工管理模式
自组织施工管理是四大模块构建的管理模型，它用四部门保证输入，解决建筑工人序参量的优化;用心理契约协议保证涨落，实现合同关系序参量的优化;用三项措施保障有序，优化整个系统;用专案工作团队柔性管理，实现功能价值。
1.2 自组织施工管理模式运作模式
（1）施工系统的心理契约
自组织管理运行模式的开端是施工系统的心理契约。在一个建筑项目施工系统形成阶段，建筑工人和工程管理人员由于文化素质的不同，心理契约是一个非常复杂的系统，这说明任何一个施工系统演化的起点都是杂乱无章的心理契约，在项目组织的初期，施工系统的心理契约在工程管理制度的约束下逐渐趋向有序，在激励下趋于高度一致。
（2）心理自组织和行为自组织
管理人员和建筑工人自发性高涨，这需要有完善有效的激励考核制度，其次是人力子系统学习性强，这需要有明确的标准，明晰的行为标准保证了学习的目的性和有效性，再次是责任心强，这需要完善的培训来保证，完善的培训使得建筑工人素质提高，得到长期的雇用，归属感强，责任心提高，最后得到的效果是文明有序施工，文明有序施工有赖于优化的工作流程。
（3）施工系统的进化
自组织的突变论认为，突变是系统进化的方法，因此自组织运行模式设置的任务之一就是寻找施工系统的突变点。能够向高阶进化的关键点有四个：明确的标准，完善的培训，优化的工作流程，有效的激励考核。
2 工程实例分析
2.1 M项目简介
M项目分东、西两区，东区为35层框支剪力墙结构，其中地下三层为地下室，地上五层为裙楼，裙楼以上为30层塔楼，西区为三层地下停车场。项目占地10352.3平方米，总建筑面积56185平方米，地上38343平方米，地下17843平方米。
2.2 项目自组织管理模式实施过程
2.2.1 项目施工系统演化动力分析
在施工系统处于稳定态时，系统内部存在稳定状态参量P i，它是系统的存在状态的量化，是“物质、能量和信息的集合”，外界在一定时间内向系统输入“同质”参量P input系统作为耗散结构，要向外界的耗散掉一定量的“同质”P output，进而维持系统的高度有序结构。为了对系统进行定量分析，引入以下三个参量:耗散率A0、相对输入量Al,相对耗散量A2。
 

从表中数据分析可知，该项目施工中，相对输入能力很强，相对耗散能力很弱，相对耗散率较低，不超过7%，这样的施工系统受到很大的压力。系统耗散结构发展的趋向是输入能力逐渐降低，耗散能力逐渐提高，两者差距逐渐减小。表中A1和A2之间始终维持较大的差别，A0稳定在0.6附近，说明施工系统耗散能力差，内部结构无序，缺乏外部激励。激励是施工系统的外部动力，此项目前期施工阶段，没有面对建筑工人的激励措施，也没有面对施工管理人员的激励，即使在工期很紧的赶工阶段，也没有任何的激励措施，系统演化的外部动力不足;层层转包和分包关系，使施工系统内部结构混乱。这样的施工系统在理论上是无法长期存在的，2010年2月20日，DSLH项目施工系统解体，建筑工人被全部换掉，这一现象吻合了施工系统的相变分析。
2.2.2 优化序参量
项目前期管理中产生了两大问题:工期和质量。问题暴露出来后，地产公司领导层聘请工程管理专家，针对管理现状进行补救，措施主要针对建筑施工系统的三个序参量:组织架构，合同关系，建筑工人。
（1）建筑工人序参量的优化：第一:地产公司要求换掉项目前期施工的全部工人，各级承包商重新提供劳务工人队伍，由甲方和施工单位共同组织遴选。重点对工人技能和素质进行调查考核，凡是通过考核的工人，由施工总包单位统一颁发项目某工种证书。工人上岗开始，一周内完成安全教育，并记录在证书中。该做法收到了极好的效果，方便了对建筑工人的技能培训和管理。第二:强化核心队员岗位职责。项目中核心队员岗位手册有如下规定:有义务向现场巡视的专案团队队员主动汇报上一阶段遇到的情况;定期参加施工单位举行的安全与技能培训;参加施工单位例会，了解施工单位的总体计划;解决自己团队中工人遇到的一般性难题，并安排工作。
（2）组织架构序参量优化：第一:理顺管理关系，规定所有进场单位全部由现场执行的总包单位进行统一管理，甲方不在参与对分包的管理，由执行总包单位统一调度。第二:重新组建扁平化的管理架构。甲方与监理，会同施工单位质量检查员，组成了质量专案团队，统一由甲方土建工程师领导，定期巡视现场。
（3）合同关系序参量的优化：第一:明确项目中的心理契约，与项目各方领导决策层签订心理契约协议，对各方心理契约给与认同。第二:针对建筑工人序参量和组织架构序参量中需要各方配合的措施，在心理契约协议中给与了特别明确。第三:加快合同谈判进程，对工期和关键节点用经济合同给与确定，并制定了相应的奖罚措施，完善合同关系序参量对施工系统的影响作用
2.2.3 增设外部激励
（1）惩罚与奖励制度，每次验收中，当问题连续三次出现时，视问题大小至少罚款100元;前面出现的问题，连续三次检查没有发现，给与同样数额的奖励。
（2）在固定工资的条件下，引入分级补贴制度。
（3）帮助劳务分包单位建立质量问题查询制度。在工人队伍中引入了充分的激励制度，使得工程出现的质量问题慢慢的得到了解决，工作的自觉性也大大提高。
参考文献：
[1]冯昆荣.建筑施工项目的全面质量管理和质量控制[D].成都:西南交通大学，2007
[2]林艳.制造企业自组织管理模式研究[D].哈尔滨:哈尔滨理工大学，2006
[3]姜璐，时龙主编.自组织管理理论[M].北京:北京师范大学出版社，1995