浅谈协同管理在建筑管理中的应用-项目管理论文

浅谈协同管理在建筑管理中的应用
苏惠玲
摘要：我国正处在经济的飞速发展阶段，建筑业以其巨大的推动力在各个行业的竞争与发展中起到了领头羊的作用。质量问题是建筑施工作用中的核心问题，本文对建筑施工安全与质量协同管理的实施运用进行了探讨。
关键字：协同管理、建筑项目、建筑业
协同管理，即协同作战。是把局部力量合理地排列、组合，来完成某项工作和项目。因而如何在建筑施工中加强项目的协同管理，共同处理所遇到的复杂性问题，从而有效的提高工作效率和组织运作的有效性，已成为当前建筑业面临的重大研究课题。
一、建筑项目管理中常见的沟通问题
在项目实施中出现的问题常常起源于沟通的障碍。
（1）建筑施工项目组织或项目经理部中出现混乱，总体目标不明，不同部门和单位兴趣与目标不同，各人有各人的打算和做法，且尖锐对立，而项目经理无法调解争执或无法解释。
（2）建筑施工项目经理部经常讨论不重要的非事务性主题，协调会议经常被一些能说会遭的职能部门领导打断、干扰或偏离了议题。
（3）信息未能在正确的时间内，以正确的内容和详细程度传达到正确位置，人们抱怨信息不够，或太多，或不及时，或不着要领。
（4）建筑施工项目经理部中没有应有的争执，但它在潜意识中存在，人们不敢或不习惯将争执提出来公开讨论，而转入地下。
（5）建筑施工项目经理部中存在或散布着不安全、气愤、绝望的气氛，特别在项目遇到危机，上层系统准备对项目作重大变更，或据说项目不再进行，或对项目组织作调整，或项目即将结束时。
（6）实施中出现混乱，人们对合同、对指令、对责任书理解不一或不能理解，特别在国际工程以及国际合作项目中，由于不同语言的翻译造成理解的混乱。
（7）建筑施工项目得不到职能部门的支持，无法获得资源和管理服务，项目经理花大量的时间和精力周旋于职能部门之间，与外界不能进行正常的信息流通。
二、原因分析
上述问题在许多建筑施工项目中都普遍存在，其原因可能有：
（1）建筑施工项目开始时或当某些参加者介入项目组织时，缺少对目标、对责任、对组织规则和过程统一的认识和理解。在建筑施工项目制定计划方案、作决策时未听取基层实施者的意见，项目经理自负经验丰富，武断决策，不了解实施者的具体能力和情况等，致使计划不符合实际。在制定计划时，以及计划后，项目经理没有和相关职能部门协商，就指令技术人员执行。此外项目经理与业主之间缺乏了解，对目标、对项目任务有不完整的甚至无效的理解。
（2）目标之间存在矛盾或表达上有矛盾，而各参加者又从自己的利益出发解释，导致混乱。建筑施工项目管理者没能及时做出解释，使目标透明。项目存在许多投资者，他们进行非程序干预，形成实质上的多业主状况。
（3）缺乏对建筑施工项目组织成员工作的明确的结构划分和定义，人们不清楚他们的职责范围。项目经理部内工作含混不清，职责冲突，缺乏授权。在企业中，同期的项目之间优先级不明确，导致项目之间资源争执。
（4）建筑施工信息传达不全，信息渠道、信息处理有故障，没有按层次、分级、分专业进行信息优化和浓缩，当然也可能有信息分析评价问题和不同的观察方式问题。
（5）建筑施工项目经理的领导风格和项目组织的运行风气不正。
①业主或项目经理独裁，不允许提出不同意见和批评，内部言路堵塞；
②由于信息封锁，信息不畅，上级部门人员故弄玄虚或存在幕后问题；
③项目经理部内有强烈的人际关系冲突，项目经理和职能经理之间互不信任，互不买账；
④项目成员兴趣转移，不愿承担义务；
⑤将项目管理看作是办公室的工作，作计划和决策仅依靠报表和数据，不注重与实施者直接面对面的沟通；
⑥经常以领导者的居高临下的姿态出现在成员面前，不愿多作说明和解释，喜欢强迫命令，对承包商经常动用合同处罚权或以合同处罚相威胁。
（6）协调会议主题不明，项目经理权威性不强，或不能正确引导，与会者不守纪律，由于项目经理一直忍受着对协调会议的干扰，使协调会议成为聊天会，或部门领导过强（年龄过大、工龄长、经验丰富、老资格、有后台）、或个性上的毛病，存在不守纪律、没有组织观念的现象，甚至像宠坏的孩子，拒绝任何批评和干预，而项目经理无力指责和干预。
（7）有人滥用分权和计划的灵活性原则，下层单位随便扩大它的自由处置权，过于注重发挥自己的创造性，这将违背或不符合总体目标，并与其他同级部门造成摩擦，与上级领导产生权力争执。
（8）项目经理缺乏管理技能、技术判断力或缺少与项目相应的经验，没有威信。
三、施工项目管理中改进沟通方法的探讨
分析了施工项目参与各方信息沟通中的问题之后，就可以对症下药，采取协同管理的措施来避免这些问题。从以下几方面做起：
1、要做好每项准备工作，使各部门各负责人在工作前对这项工作进行全面了解，这样才利于更好地开展工作。对于建筑施工工程，要做好施工前的准备，了解工程概况。所谓知己知彼，百战百胜。不了解工程情况，盲目工作，等于赤手空拳去打仗。要顺利开展工作，必须有备而战。技术人员要熟悉施工图纸、有关技术规范和操作规程，了解设计要求及细部、节点做法，弄清有关技术资料对工程质量的要求；管理人员要熟悉施工组织设计及有关技术经济文件对施工顺序、施工方法、技术措施、施工进度及现场施工总平面布置的要求；弄清完成施工任务中的薄弱环节和关键部位；最后对施工现场进行勘察和了解，熟悉施工图纸。各部门负责人要清楚、全面了解工程，掌握工程概况，必须亲自到现场进行勘察、了解。这样认真了解工程的基本情况，有利于更好地实施管理，落实施工方法，更好地完善工作。
2、要通过明确工作内容和性质、职权和职责关系，使每一个组织成员都能明确地了解各自的信息沟通对象、内容、方式和渠道，并视之为职责范围内的事。
做好施工准备，向施工人员交代清楚施工任务要求和施工方法，是为完成施工任务，实现建筑施工整体目标创造了一良好的施工条件。尤其重要的是在施工全过程中按照施工组织设计和有关技术、经济文件的要求，围绕着质量、工期、成本等制定施工目标，在每个阶段、每个工序、每项施工任务中积极组织平衡，严格协调控制，使施工中人、财、物和各种关系能够保持最好的结合，确保工程的顺利进行。当然，在施工的不同阶段、不同部位，对不同班组，甚至不同操作人员或在不同事物中，基层施工技术员的组织协调控制方式不能千篇一律。
3、及时沟通，确保信息交流及时，加强团队凝聚力。在管理某一项建筑工地时，要确保这工程能够安全、按质、按量地完成，不但要有一定的技术之长，而且还要有科学的管理。在施工管理上，何为科学管理，就是注重良好集体的建设。各项工作能否顺利开展，很大程度上取决于这个集体的凝聚力，这一个集体有没有动力，有没有良好的集体观念。一滴水只有放进大海里，才永远不会干涸。好比一个施工班，集体的凝聚力越强，班组管理工作的开展就越顺利，越有效果。因此，必须加强集体的管理，有目的、有计划地开展工作，使集体的凝聚力越来越强。
4、建立沟通交流的长效机制，同时加强上级部门监管。各部门间、部门各成员间，对已出现的问题和可能会出现的问题进行分析和交流，保证信息流畅，避免信息闭塞造成项目施工出现问题。同时监管部分对施工处有依赖资历或权利对项目或下级进行欺压的现象予以严厉处分，保证施工项目团队和谐稳定。
参考文献：
[1]陈惠民，苏振民，王延树，工程项目管理，南京：东南大学出版社，2002.8
[2]李世蓉，邓铁军，工程建设项目管理，武汉：武汉理工大学出版社，2002.8