大中型项目工程管理模式改革初探

大中型项目工程管理模式改革初探
郭林
【摘要】随着我国基础设施建设的蓬勃发展，建设工程数量庞大，施工企业对大中型建设工程的管理大多采用“工程指挥部+工程监理”的模式。这种建设工程常用的管理模式缺乏用于决策的信息支持，对项目的实际控制力非常薄弱。探讨大中型项目工程管理模式，改变以往传统项目管理的弊端，提高项目建设管理质量。对于目前来说，具有非常重要的意义。
【关键词】工程项目建设管理代建总控
目前，随着我国基础设施建设的蓬勃发展，建设工程数量庞大，施工企业对大中型建设工程的管理大多采用“工程指挥部+工程监理”的模式。这种建设工程常用的管理模式缺乏用于决策的信息支持，对项目的实际控制力非常薄弱。探讨大中型项目工程管理模式，改变以往传统项目管理的弊端，提高项目建设管理质量。对于目前来说，具有非常重要的意义，下面就项目管理改革问题谈谈自己的看法，以便和同行们商榷。
一、现行管理方式的弊端
（一）项目法人责任不清
一段时期以来，我国的大中型建设工程施工建设任务繁复，国家出台了关于实行建设项目法人责任制的相关规定，对固定资产投资责任约束机制，要求大中型基本建设项目在建设阶段必须组建项目法人制的建设单位，对项目的策划、资金筹措、建设过程的组织管理，规范项目法人行为，明确其责、权、利，负责建成后的生产经营、债务偿还等，努力提高投资效益。这些政策法规的出台，对于一定时期内我国大中型建设项目的管理发挥了一定的积极作用。
加强了国家投资的大中型建设项目在投资、产权关系和工程质量等方面存在的管理质量，但长期的计划经济体制的阴影还在影响和新时期的项目建设管理模式。虽然政府均作了明确规定，但实际情况是，在工程管理的权限上从立项到工程组织管理以及人员配备一直到最后项目建成时间等，无一不在政府这只大手的干预下，项目法人的独立性受到了限制。
（二）关节太多，互相掣肘
大中型项目往往是地方政府的政绩体现，自立项开始至项目建设后的管理，政府方面设置了多道手续，比如行业主管部门的投资计划、财务管理部门，项目法人，以及为项目建成管理而设立的管理部门。这其中的每一道环节都在控制着项目建设的生杀大权。环节众多造成在管理上相互脱节，责任不清。一向建设项目的建设至少要经过29各部门及百十来个公章，哪个环节出现问题，项目建设都不能顺利进行。
（三）管理缺乏系统性和连续性
近年来的审计发现，大部分项目建设的管理缺乏连贯性，工程建设项目的法人均由政府主管部门委任，政府授权临时法人，这样的管理模式不符合市场经济发展要求。管理者不具有专业性，专业水平不高，缺乏组织大规模工程的建设经验，人员变动将会导致工作缺乏系统性和连续性。在大中型项目建设由于专业、管理、监管不得力而造成的工程质量问题；工程投资损失问题；工程严重超概预算问题等的产生。　　
　二、改革大中型项目管理管理模式的建议
（一）代建模式
项目代建模式在国外早已开始实行，近年来该方式作为大中型建设项目管理机制改革的一种探索，在国内个别项目中进行了尝试。代建模式是指建设单位以“总承包”形式将建设项目委托专业承包商，由代建方具体筹划和管理项目的施工建设。包括工程前期的筹备、项目建议书、可研、初步设计，以及施工监理、设备和材料采购、竣工验收等环节，一律由代建方全过程组织管理。在工程的招标阶段，即在标书中明确作为代建人的总承包商的建设内容，明确界定其责任和应有的权力。使得政府的管理权力发生了转移，作为建设单位的政府投资项目主管部门，在项目建设中不承担管理的具体工作，和代建方以合同形式约束了彼此间的关系，两者间利益冲突少。这种方式的优点在意从根本上解决了大中型建设项目建设单位封闭运作、政企不分、管理粗放，缺乏竞争力等问题，优化了项目的管理，对于质量和工期都起到了重要的作用；另外在控制工程造价方面解决了长期存在的周期长、造价高、预算超概算、决算超预算等老大难问题。我国正在权力应对金融危机，政府为了拉动内需，在基础建设领域不断地加大投入，大中型基建项目将保持相当规模。
（二）工程项目总控的管理模式
1.项目总控的涵义
工程项目总控是工程项目管理中新出现的一个术语，项目总控是运用项目管理和企业控制论的基本原理，主要是以现代信息技术和通讯技术为手段对工程项目全过程进行调查、分析、建议和咨询，从而形成工程项目实施的具体方案，供工程项目的管理层决策。总控是指以独立和公正的方式，使工程项目的实施形成一种可靠安全的目标控制机制。科学管理工程项目的费用、进度和质量目标，收集和加工信息，用整理好的信息指导和控制资金、工作、支持项目决策者，使其能够及时、准确和高效地策划、协调和控制项目实施的建设管理组织模式。
2.工程项目总控的内容
实施工程项目总控的方式进行工程建设管理，主要是指以下内容的控制和管理：投资控制、质量控制、进度控制、合同控制、材料控制、资源控制。合同是工程建设中具有法律性的文件，对工程项目的合同控制是工程项目总控的核心，控制好合同内容的实施，并在此基础上提出控制报告。
3.项目总控的特点
(1)工程项目总控具有独立性，是业主的高级参谋部。因为其单独实施工作，对于项目设计单位、材料供应单位基本是采取回避状态，不介入各方之间的矛盾，其主要服务对象就是业主方代表。工作内容就是发现建设中的问题，分析和诊断问题的原因，提出解决问题的措施，制订解决的方案。
(2)工程项目总控较之一般的管理，其内容、标准都非常高，项目总控是高层次的工程项目管理咨询活动，对人员素质要求相对很高，要求工程项目总控班子具有丰富的管理经验，围绕工程项目目标控制，科学运用现代组织协调技术、计算机信息处理技术实施对工程项目的管理工作，以使工程项目的管理实施在系统分析、科学论证的基础上。向业主提出工程项目实施的咨询建议，通过对建设过程进行目标跟踪、调查和分析，给决策者提供重要的决策依据。
（三）信息技术的应用
随着信息技术和网络技术的发展，工程项目管理领域信息技术的应用已经体现出了标准化、集成化、网络化和虚拟化等特点。建设项目全过程各阶段之间信息管理做到了无遗漏、无重复传递和处理。利用可视化技术改善各阶段之间的信息沟通。建立本项目网站、利用其他商业网站进行信息交流，有很大的便利性和灵活性。将rr全面地应用于工程项目管理全过程，是未来IT应用的重要内容，必将给工程项目管理带来全新的工具和革命性变化。
旧有管理模式制约了我国工程建设管理水平与世界接轨，落后的管理手段，缺乏科学性和不健全的制约机制，也是滋生腐败的温床。实践证明，建设领域封闭式管理不利于大中型项目的建设，不会提高我国建设项目的管理水平，建筑市场必然会向世界开放，改革长期以来的封闭式管理十分重要。
参考文献
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[2] 付利洋; 论建设工程项目合同管理[J]. 现代商贸工业 2009年22期
[3] 马光远; 谈工程项目管理模式的应用[J]. 改革与开放 2010年24期