浅谈工程项目施工进度管理

浅谈工程项目施工进度管理
王学瑜
摘要：改革开放以来我国的经济飞速发展，现代建设工程的规模变得越来越庞大，施工过程也成为一项十分复杂的生产活动。施工过程不但要投入大量人工和机械设备，还有大量的施工建筑材料制品的生产、运输、贮存和供应工作，要使人、财、物等各种生产要素统一协调地发挥其效用，其难度与复杂性与日俱增。稍有不慎就有可能出现因窝工、停工进而影响到整个工程施工的顺利进行。因此，在现代施工项目管理中，对工程进度的控制和管理成为一项极为重要的工作。
关键词：工程施工管理
1 工程项目进度控制概述
在建设项目管理中，最重要的管理内容是项目的施工质量、进度与投资控制。对于施工重点抓施工质量；对于投资控制，在投资管理体制改革以后，由于实行业主责任制对于投资的重视也到达了一个新的高度，但对于施工进度的管理似乎有些忽视了。由于在工程建设过程中存在着影响进度的因素，这些因素往往来自不同的部门和不同的时期，它们对建设工程产生着复杂的影响，控制不好会直接或间接影响工程质量与工程投资。因此，进度控制人员必须事先对影响建设工程进度的各种因素进行调查分析，预测它们对建设工影响程度，确定合理的进度控制目标，编制可行的进度计划，使工程建设工作始终按计划进行。
1.1工程项目施工进度控制的意义
工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接关系到项目经济效益的发挥。进度控制的目标与投资控制、质量控制的目标是对立统一的，一般说来，进度快就要增加投资，但工期提前也会提高投资效益；进度快可能影响质量，而质量控制严格就可能影响进度；但如果质量控制严格而避免了返工，又会加快进度。进度、质量与投资三个目标是一个系统，工程管理就是要解决好三者的矛盾，既要进度快，又要投资省、质量好。
2进度控制对策
2.1 建立项目管理的模式与组织机构
一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一支干练的施工队伍、一套规范的工作模式、操作程序、业务制度。
2.2 建立严密的合同网络体系
一个较大的工程，是由很多的建设者参加的共同体，这就需要有一个严密的合同体系，调动大家的积极性，形成协调的战斗团队从而避免相互的拆台、扯皮。
2.3 重视进度计划的审批
进度计划是在工程项目实施前围绕如何实现进度目标所作的统筹安排。进度计划既是进度目标的分解和落实，也是进度动态控制的依据，因此，进度计划合理与否直接关系到进度能否得到有效控制。监理工程师对进度计划具有重要的影响力，这种影响力主要体现在两个方面：一是协助业主编制控制性计划。二是审批承包商的进度计划。在审批承包商进度计划时着重从以下几个方面进行审查：
2.3.1进度计划满足合同及业主主要时间节点的要求
承包商的进度计划首先必须满足合同工期的要求，同时还必须符合业主控制性进度计划中一些关键时间节点的要求。
2.3.2 进度计划与施工方案一致
施工方案中的施工部署、施工方法、施工工艺、施工机械以及施工组织方式直接影响进度计划安排，因此在审查施工进度计划时必须检查施工进度计划是否与施工方案一致，如果有矛盾必须要求承包商调整进度计划或施工方案。
2.3.3资源计划保证进度计划的需要
在报审进度计划时，监理工程师应要求承包商提供各工种劳动力、施工机具、材料（尤其是周转材料）主要资源计划作为附件，监理工程师通过审查资源计划是否与进度计划相符，来评价进度计划的可实施性，如资源计划不能满足进度计划的要求，应要求承包商调整资源计划或进度计划，进度计划一旦被批准，资源计划也作为进度控制的依据。
2.3.4 进度保证措施合理
在进度计划报审时，监理工程师应要求承包商提供进度保证措施作为附件。进度保证措施包括技术措施（如为了缩短混凝土的养护时间在混凝土中掺加早强剂）、管理措施（如增加周转材料的投入、组织交叉平行作业和流水作业等）和季节性施工措施（如冬季施工措施、雨季施工措施、夏季施工措施等）。进度计划一旦被批准，这些措施也将作为进度控制的依据。如果在施工过程中承包商没有采取这些措施而导致工期延期，一般监理工程师不能同意工期延期申请。
2.3.5 与参与本工程的其他承包商或甲供材料和设备进度计划相协调
当所监理的项目由多家承包商施工，在审批各承包商进度计划时必须注意各承包商进度计划之间的协调，比如土建与机电安装、机电安装与精装修、室内工程与室外工程之间的时间进度一致，否则，一旦批准了承包商的进度计划，而各承包商在时间进度上又存在矛盾，将会给监理工作带来被动，甚至索赔。
3 进度计划执行过程中的检查、分析与调整
当进度计划经审核批准后对工程项目进度管理工作，就是在进度计划实施过程中及时发现进度偏差、分析偏差原因、形成有针对性的纠偏措施，直至最终解决进度偏差问题。
3.1 进度计划执行情况的检查
进度计划执行情况检查的目的是将实际与计划进度比较，借以得出实际进度计划超前或滞后的结论，判定计划完成程度，并通过预测后期工程进度，对计划能否如期完成，作出事先估计。
3.2 进度计划执行过程中的调整方法
一般，工程项目进度计划执行过程中如发生实际进度与计划进度不符，则必须修改与调整原定计划，从而使之与变化后的实际情况适应。但确切来讲，是否需要采取相应措施调整计划，则应根据下述两种不同情况，进行详尽具体分析：
3.2.1 当进度偏差体现为某项工作的实际进度超前
对被影响工作为非关键工作及关键工作两种不同前提条件，当计划执行过程中产生的进度偏差体现为工作的实际进度超前，若超前幅度不大，此时计划不必调整；当超前幅度过大，则此时计划必须调整。
3.2.2 当进度偏差体现为某项工作的实际进度滞后
工程项目进度计划执行过程中如果出现实际工作进度滞后，此种情况下是否调整原定计划，通常视进度偏差和相应工作总时差及自由时差的比较结果最终确定。
1）若出现进度偏差的工作为关键工作，则由于工作进度滞后，必然会引起后续工作最早开工时间的延误和整个计划工期的相应延长，因而必须对原定进度计划采取相应调整措施；
　　2）若出现进度偏差的工作为非关键工作，且工作进度滞后天数已超出其总时差，则由于工作进度延误同样会引起后续工作最早时间的延误和整个计划工期的相应延长，因而必须对原定进度计划采取相应调整措施；
　　3）若出现进度偏差的工作为非关键工作，且工作进度滞后天数已超出其自由时差而未超出总时差，则由于工作进度延误只引起后续工作最早开工时间的拖延而以整个计划工期并无影响，因而此时只有在后续工作最早开工时间不宜推后的情况下才考虑对原定进度计划采取相应调整措施；
　　4）若出现进度偏差的工作为非关键工作，且工作进度滞后天数未超出其自由时差，则由于工作进度延误对后续工作的最早开工时间的整个计划工期均无影响，因而不必对原定采取任何调整措施。
当经过上述步骤，确认有必要调整进度计划，可应用以下两类方法，实施计划调整。
第一类方法：改变某些后续工作之间的逻辑关系。若进度偏差已影响计划工期；并且有关后续工作之间的逻辑关系允许改变，此时可改变关键线路和超过计划工期的非关键线路上的有关工作之间的逻辑关系，从而达到缩短工期的目的；
第二类方法：缩短某些后续工作的持续时间。这种方法不改变工程项目中各项工作之间的逻辑关系，是通过采取增加资源投入、提高劳动效率等措施来缩短某些工作的持续时间，使工程进度加快，从而保证按计划工期完成工程项目。这些被压缩持续时间的工作是位于关键线路和超过计划工期的非关键线路上的工作。同时这些工作又是其持续时间可被压缩的工作。
结束语
建设项目施工管理中一个具有普遍问题是：建筑工程的周期长短、风险大小，与进度、质量和成本的投入是至关重要的，业主为了追求最大的经济利益而刻意追求项目进度的加快和投入而造成工程质量下降。科学的项目进度管理则是在工程师对施工单位的管理下协助业主在确保建筑质量的前提下使建设项目在最短的建设周期内取得最佳的经济效益。