监理公司向项目管理公司转型分析

摘要：对于监理公司，不仅要使现场监理得以实现，还应加强对项目管理人才的培养，监理公司要想在日益激烈的市场竞争中脱颖而出，保持优势地位，必须做强做大，并逐步转型至项目管理公司。换句话说，一条很好的出路是以项目管理公司取代大型的成熟的监理公司，而在成熟的大型的监理公司转变至项目管理公司的过程中，具体的转型模式究竟有那些？各模式各自的特点如何？何种监理公司适合参考和借鉴这些经验呢？本文对这些模式进行研究，并探讨和提供可借鉴和参考的经验为工程监理公司转型至项目管理公司服务。
关键词：监理公司；模式；转型；项目管理公司
一、改制监理公司的内部组织结构形式转型至项目管理公司
所谓改制监理公司内部组织结构的转型模式，即对监理公司内部的组织结构进行改变，使之向项目管理公司的组织结构形式发展，公司内部的组织结构形式包括：直线式管理框架结构、矩阵式管理框架结构、职能式管理框架结构、事业部制管理框架结构以及直线职能式管理框架结构等。可一一对应的进行改变，也可以是将组织结构的一种形式转变为组织结构的另一种形式。
对监理公司内部组织模式的改变，属于准备行为，发生于计划前。对监理公司转型至项目管理公司的计划明确后，我们可将调查提前做好，将向项目管理公司转型后所从事的具体业务情况摸清，例如项目管理公司是否具有较强的专业性，亦或是形成大型管理公司，需对多个项目管理任务进行承担。对转型目标进行分析，为监理公司转型至项目管理公司提前做好准备，如对资质条件中对物力、人力等方面的要求进行准备等，值得强调的一点是，改制监理公司内部组织形式的工作我们可以提前做好，使之与即将成立的项目管理公司相适应。如果监理公司采取的是直线职能式的组织结构框架，则将其向对应的项目管理公司进行转型相当容易。该转型模式的优点有两方面，具体如下：
第一，可快捷方便的进行转型，对于转型条件的满足，监理公司只需补充某些方面的资金和人才即可。
第二，转型后的项目管理公司具有较为合理的组织结构形式。
（1）各部门具有明确的职责，专一的职能，简单的关系；
（2）可以所承接的项目管理任务的实际情况为依据，实施项目群和项目两个层级的项目管理工作。项目群是项目群层级管理的对象，从战略的、宏观的角度对其进行管理，需要较为复杂的技术、管理协调具有较高的难度、决策会产生较大影响。单个项目或片区是项目层级管理的对象，从战术的、微观的角度对其进行管理，管理协调、进度、造价以及技术等为单个项目服务，决策只会对局部产生影响。
（3）以项目管理的复杂程度为依据将项目管理办公室建立起来，使管理方式得到优化。
该转型模式的缺点有两方面，具体如下：
第一，在适用范围方面有一定的局限，较适用于有较强的专业性或中小型的监理公司，而对于承接了多项业务的大型监理公司来讲，较不适合。
第二，对于公司的管理者而言，因为有一定的相似性存在于前后两种组织结构的管理模式中，监理公司的管理思想可能会对其产生影响。对于大型工程项目，项目管理公司所采用的组织形式多是矩阵式组织管理模式，其对管理公司对复杂项目或多个项目的项目管理的承接较为适合。所以，在监理公司转型至项目管理公司的过程中，一个不错的选择是所建立的项目管理公司实施矩阵式的组织管理模式。就组织职能的角度来讲，稳定且长期的专业化分工是企业所需要的，矩阵式组织结构能够有机结合项目组织职能和企业组织职能，所形成的“矩阵形式”可做到横向职能机构和纵向职能机构相互交叉。临时性的项目组织和永久性的专业职能部门在矩阵式组织中能够同时交互起作用。
建立组织机构的过程比较复杂、多很多工作任务监理公司需要准备完成以及较大的转型跨度等是监理公司由直线职能式组织结构模式向矩阵式组织结构模式直接转化的缺点。不过通过该模式成功转型之后，其所具备的优点具体如下：
第一，可对人力资源有效利用，协调各职能部门的工作，向需要的项目中及时调进其它项目中的一些闲散人才，以尽可能少的人完成对多个项目的实施，具有较高管理效率，使公司能够做到最佳利用人才。
第二，对培养全面人才有利，人才具有不同的专业背景，聚集一起工作从而取长补短，使知识面拓宽，培养出一批一专多能的优秀人才。
第三，广泛的适用范围，项目管理公司采用矩阵式管理模式对一些复杂的大型项目较为适用，公司可对多个项目同时承担，项目有较高的人工利用率要求。
综上所述，通过改制组织形式，使上述两种监理公司转型为项目管理公司，可知事业部式、矩阵式以及直线职能式的组织结构形式之间能够亮亮互相转变，在监理公司转变为项目管理公司的过程中，完全可以应用这种转变方式，可将每中转变模式视为转型模式之一，最终归结这些模式为：改制监理公司的内部组织结构形式转型至项目管理公司。
二、保证监理公司转型至项目管理公司的具体措施
针对监理公司转型至项目管理公司的问题，笔者提出的具体实施措施如下：
第一，建立监理责任保险制度。目前，监理职业责任保险制度在我国尚属空白，该制度提供了前提条件促进监理公司的改制，为监理行业提供保险，使投资者对监理公司进行雇佣时所存在的担忧减少，使投资者因监理公司过失而导致经济损失的风险降低，将监理行业保险的空白填补。
第二，建设企业信用制度。通过建立信用制度，提供一个可靠的评价指标协助投资方对建立公司的选择。目前，相应的具有信用评价资质的机构在我国暂时还没有，必须使这一领域的发展加强。企业的信用由具有信用评价自治的机构进行评价，将信用等级评出，从而使监理公司的市场竞争力增强，提高监理公司贷款和融资的能力，创造前提条件促进监理公司转型至项目管理公司。关于改制监理公司体制所采用的模式的建议：监理公司并非与国民经济命脉和国家安全息息相关的关键领域和中药行业，国家并不为其提供支出。所以，监理公司中的国有资产应全部退出，实现民营化的全资监理公司，这对发展监理公司改制有利。同时，股份公司的形式往往对大型监理公司适用，股份公司形成后会拥有更强的承担风险的能力。此外，企业员工在股份制的改制过程中成为公司股东，可将其的主观能动性充分调动起来，将每个个体的最大作用发挥出来。如今，监理公司正逐步接轨于国际社会，通过国内外同行的合作，合资股份监理公司纷纷成立，使国际监理行业的竞争机制为国内企业所了解和掌握，一方面加强合作，一方面对国外同行的经验加以借鉴和学习，经过不断的发展，将一套与自身发展相适合的规律总结出来，将与国际竞争相适用的国内监理公司框架建立起来。
此外，对其它小企业实施兼并，将法律人才、专业的招标代理人员、造价工程师、结构工程师以及建筑师等其它相关人才吸纳进来，对原公司进行保留，并以此为基础使新的项目管理公司成立起来，使企业的资质范围和规模进一步扩大，使监理公司具备从事全方位的项目管理工作的实力。监理公司处在中等规模的，可与工程咨询**机构进行合并，如招标代理企业、造价咨询企业以及设计咨询企业等，以资金控股、参股等方式将股份制工程项目管理公司建立起来，各合并企业共享资源、优势互补，形成紧密的利益结合体，使管理能力和综合咨询水平提高，在工程监理咨询市场领域拓展业务，使企业的实力和规模不断提高。监理公司的规模较小的，考虑到其较弱的企业竞争力，可与大型公司联合发展，对其中的资源充分利用。还可专攻某一个领域，使自己在该领域内的专业技术不断加强，以专门的旁站监理、设备监理或装修监理等专业的监理公司为发展目标。通过与大型公司的联合以及自身的不断创新，为我国建立事业的前进贡献力量。
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