浅议建筑施工企业如何在工程施工阶段进行成本控制

5、材料方面：材料采购要遵循“质量好、价格低、运距短”的原则，进场材料要正确计量，认真验收，最大限度的减少采购过程中的管理消耗。根据施工进度计划科学组织材料的使用计划，避免停工待料现象发生;材料的领用应严格控制，定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据;对于周转材料要及时回收、整理，使用完毕及时退场，这样有利于周转使用和减少租赁费用，从而降低成本。

6、行政管理方面：首先要精简管理机构，避免人浮于事，减少不必要的工资性支出;控制业务费等各项非生产性开支的数量。行政办公用的财产物资，一律登卡使用，防止损坏和流失。

7、财务方面：财务部门是成本控制的重要组成部分，主要是通过审核各项费用的支出，平衡调度资金以及建立各项辅助记录和配合经理部对各部门成本执行情况进行检查监督等手段，对工程进行全方位的成本分析，并及时反馈到决策部门，以便采取有效措施来纠正项目成本的偏差。

二、施工项目成本的动态控制

施工项目成本控制环节包括:施工项目计划成本责任制的落实,施工项目成本计划执行情况的检查与协调和施工项目成本的核算等。

1.落实施工项目计划成本责任体制一个成熟的施工企业在工程开工前，根据工程的投资和往年工程实际成本的分析总结，首先会确定成本计划，成本计划确定后，按计划的要求，采用目标分解方法，由项目经理部将目标分配到各职能人员、施工队和施工班组，签订成本承包责任书，然后由各承包者提出保证成本计划完成的具体措施。

2.加强成本计划执行情况的检查与协调项目经理部应定期检查成本计划的执行情况,并在检查后及时分析,采取措施,控制成本支出,保证目标成本计划的实现。项目经理部根据承包成本和计划成本,绘制月度成本折线图。在成本计划实施过程中,按月在同一图上打点,形成实际成本折线,该图不但可以看出成本发展动态,还可以分析成本偏差。每条折线在同时间的差值就是这一时期的成本偏差。成本偏差有三种:实际偏差=实际成本-承包成本计划偏差=承包成本-计划成本

目标偏差=实际成本-计划成本应尽量减少目标偏差,目标偏差越小,说明成本的控制效果越好.目标偏差为计划偏差与实际偏差之和。如果偏差较大，应进一步分析产生的原因。我根据多年来的管理实践，我认为要做好工程施工阶段的成本控制，应做到：

(1)首先要建立一个完善的成本管理组织机构，建立以项目经理为主的成本控制体系。

(2)制订和完善成本管理责任制,制定出一系列规章制度，使成本控制的责任落实到施工管理的每一个角落和每一个人。

(3)掌握科学、合理和实用的方法，对建筑工程施工成本进行全方位动态控制。

再者要做好工程施工阶段的成本控制，还应完善的措施有：

第一，建立有效的控制建筑工程造价措施。一是明确项目组织机构、明确造价控制者及其任务，以使各专业各部门都有专人负责。二是从技术上采取措施，严格检查监督各阶段设计，用技术经济的观点审查设计方案，深入研究节约投资的可能。三是从经济上采取措施，动态地比较造价的计划值和实际值，严格审核各项费用支出，根据设计的进展情况调整设计方案。

第二，提高建筑工程造价从业人员的自身素质。一是建筑工程项目造价控制人员应全面掌握和运用国家有关的招投标文件、合同协议书及有关设计、施工文件，以合理的工程量清单为依据，抓住计量支付环节，认真审核支付申请，使每笔资金都能得到合理控制与应用。二是造价控制人员在项目实施过程中除了对发生的各项费用进行控制外，还需及时掌握国家有关工程造价方面的法律法规，收集价格信息，了解价格动态，整理分析各种造价资料等。

第三，大力推行工程量清单计价制度。在实行工程量清单计价过程中，一定要通过公开、透明、规范的项目清单发布与实施来有效规范招标单位的发包行为，避免暗箱操作、弄虚作假现象的发生，并通过风险共担机制，促进招标单位提高项目管理水平。在特殊情况下，实行最大成本与最高酬金合同模式，配合非招标项目下的清单计价，这既是一种创新，也是控制工程造价的有效方法，即利用清单中的工程量和日趋成熟的对应单价，通过下调一个承包方和发包认可的比例作为最高成本或叫成本目标。另外，可通过制定达到目标的具体奖惩办法，做为给施工企业记取报酬的主要依据之一。此举特别适用于尽早开工的紧急工程，可缩减一定的施工工期和减少某些不必要的费用支出。

工程项目成本全过程控制是由工程项目的自身特点决定的。施工项目作为一次性事业，生产过程具有明显的单件性;施工项目活动过程不可逆，也不重复，给工程项目带来了较大的风险性和管理的特殊性;施工项目的地点固定，体积庞大和结构复杂导致了施工中各种生产要素的流动性、工程多和施工组织复杂。此外，施工周期长，作业条件恶劣，易受气候、地质条件等制约也都直接影响成本的高低，给施工项目的成本管理带来了很多困难。因此，对工程项目必须实行全过程成本控制。

工程项目成本全过程控制的前提和方法：

第一、开工前搞好成本预测，明确成本目标。在工程开工前，建立成本核算领导小组，组织人员了解当地市场的实际情况，确定责任成本目标。

第二、优化施工方案和资源配置。在开工进场后，项目部根据投标时的承诺和工期、现场具体情况配置资源。

第三、进行项目成本的分解。确定工程项目的人工、材料、机械及现场管理费用的消耗量，作为施工时各项目的具体控制目标，并将此控制目标分发至各相应部门。

第四、采取PDCA循环的方法进行全过程控制。全过程的管理是对过程内或过程之间包含的若干影响成本的因素进行管理和控制。PDCA循环是大环套小环，大环靠小环来落实，小环通过大环来实现。循环不停地进行，每循环一次，都使项目成本更接近目标。

三、结语

总之,施工项目成本控制是一项复杂的系统工程。在适用方面需要灵活运用，实际操作应因地制宜，不同的工程规模，不同的建筑企业，不同的管理体制都有差别，但不管怎样都是建筑企业对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制。所以“增产节约，增收节支”是每一个建筑企业的共同点，这就需要在实践中不断的总结和提高成本控制的方式和方法，以保证项目成本目标的实现。所以成本控制是至关重要的。