加强房地产项目成本控制及对策研究

Abstract: along with the real estate development faces the challenge of cost control precision demand is more and more high, the real estate development project cost control research faces many new problems. In this paper, the basic principle of cost control were studied, focusing on the real estate development construction cost, sale cost control research.

Keywords: real estate; cost control; countermeasure research;

中图分类号：F045.33 文献标识码：A 文章编号：2095-2104(2012)

1. 引言

房地产市场在经历了近几年的迅猛发展后，不断日趋成熟，已初步形成了一个适合于产业成长的房地产市场体系，市场供需自我调节的能力逐步增强，奠定了向更高层次发展的基础。随着房地产市场进入新一轮的发展周期，房地产开发企业的生存和发展，靠的是在竞争中开发更多更好的房地产项目，由此带来可观的经济效益和社会效益。尤其是经历了2009年初席卷全球的国际金融风暴以后，房地产项目将面临成本控制精细化的巨大挑战。房地产项目的成本管理就越处于重要位置，成本管理成为房地产开发项目的核心内容。本文针对目前房地产项目开发过程中成本控制所存在的一些基本问题，结合成本控制的基本理论，重点针对房地产开发中的工程成本、营销成本控制进行研究。

2. 项目成本控制基本理论概述

2.1. 基本概念

项目成本管理，就是对再完成一个项目过程中可产生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测、计划、实施、核算、分析等一系列的科学管理工作。要进行项目成本管理，就首先要确定成本管理的对象和目标，然后进行控制和分析。其主要有3项功能：(1)为定期的财务报告目的，计算销售成本和估计存货价值;(2)估计和预测作业、产品、服务、客户等成本对象的成本;(3)为企业提高业务效率、进行战略决策提供经济信息和反馈。

2.2. 项目成本管理目标

项目成本管理的总体目标是为企业的整体经营目标服务，具体来说包括为企业内外部的相关利益者提供其所需的各种成本信息以供决策和通过各种经济、技术和组织手段实现控制成本水平。在不同的经济环境中，企业成本管理系统总体目标的表现形式也不同，而在竞争性经济环境中，成本管理系统的总体目标主要依竞争战略而定。在成本领先战略指导下成本管理系统的总体目标是追求成本水平的绝对降低，而在差异化战略指导下成本管理系统的总体目标则是在保证实现产品、服务等方面差异化的前提下，对产品全生命周期成本进行管理，实现成本的持续性降低。

2.3. 房地产开发项目成本控制原理

房地产开发项目成本控制一般包括如下过程：

①. 检查识别成本偏差：检查是对项目成本计划执行情况的跟踪和监控，包括对已完工程量的测算和实际发生成本的测算，并将实际发生成本与计划成本进行比较。同时，也要检查组织的运转情况，包括各种工作流程、信息流程是否正常，职责分工是否妥当，项目建设环境是否变化等。

②. 分析偏差：检查的目的是为了识别项目的实际成本与项目的成本计划之间是否存在偏差，一旦确定偏差存在，成本管理人员就应进一步地分析偏差产生的原因，同时为寻求有效的控制措施做准备工作。

③. 选择控制措施：导致成本计划执行过程中产生偏差的原因很多，因此控制措施也有很多相应的形式，必须以目标控制为中心对症下药，合理的选择使用组织措施、经济措施、合同措施和技术措施使成本执行的实际情况与计划的偏离尽可能地缩小。

④. 决策控制措施：决定选用何种控制措施，实际上要立足于偏差发生的具体情况。但是无论选用哪一种控制措施，成本管理人员都要认识到，这种纠偏措施的选用可能会给成本计划的目标控制带来新的影响。

⑤. 实施控制措施：一旦控制措施得到了批准，成本管理人员就要落实控制措施的实施。同时，在很多情况下还必须对成本计划进行重新调整。

3. 施工成本控制对策研究

施工阶段的科学管理，从项目施工开始至竣工。目前的施工单位一方面一味的追求利润，偷工减料，所以造成大量不合格产品及施工质量问题，另一方面，就是施工单位没有科学管理，造成人力和财力的多种返工浪费。只有在施工过程中真正落实科学管理才能使施工阶段的成本得到有效地控制。施工组织设计决定着工程估算的编制，也决定着工程结算的编制与确定，而工程估算又是反映和衡量施工组织设计是否切实可行、经济和合理的依据。这个阶段一定要做好“三控两管一协调”工作，具体可以从以下几个方面进行成本控制：

3.1. 加强财务纪律

根据内部经济的核算和责任成本控制的需要，制定合理的投资成本目标体系，以利于划分经济责任，计算经济效果，做到责权利明确。

3.2. 加强工程费用计划控制

在工程建设过程中，通过严格执行工程费用计划，可以有效地控制工程项目投资成本，节约投资，提高经济效益。因此，必须始终对工程费用计划进行跟踪检查和控制。精心地组织施工，挖掘各方面的潜力，节约资源消耗，对施工阶段的投资控制应给予足够的重视，从组织、经济、技术、合同等多方面采取措施，控制投资成本。

3.3. 加强现场签证管理

施工阶段，现场可变因素多，如场地原因，材料供应等因素的影响，所以施工阶段的现场签证不可避免。有些开发企业或监理机构驻工地代表，业务素质差，对预算和有关规定不熟悉、不了解，不应签证的盲目签证;或签证不及时**;马马虎虎随意签证;甚至签证过程中搞不正之风等等。这些现象，不仅影响工程投资控制，而且影响工程造价。因此，必须加强现场签证管理;同时，加强现场管理人员的业务培训，提高其经济管理工作的意识;加强职业道德教育，纠正行业不正之风;尤其加强对现场签证的审核工作，不合理的签证坚决废除，做到既合理公正，又堵塞“漏洞”，控制了投资，降低了工程成本。

3.4. 加强合同管理

从项目立项，就成立合同管理小组，主要负责此项目发生的主要合同关系，并对合同进行研究和管理。针对施工阶段的合同管理，主要是要明晰合同内容和范围以及合同文件的组成，对施工合同、监理合同和材料合同的条款进行严密审查，·作到资料齐全、文字严密，避免含糊其词和条款的前后矛盾。对合同履行过程进行跟踪检查和监督，提高合同执行的效率，对发生的合同变更，严格其审查和批准程序，有效地控制工程造价。

3.5. 正确应对工程索赔

正确预测在施工过程中可能引起索赔的因素，对索赔要有前瞻性、有效避免过多索赔事件的发生。此外，应争取工程保险、工程担保等风险控制措施，使风险得到适当转移、有效分散和合理规避，提高工程造价的控制效果。工程担保和工程保险，是减少工程风险损失和赔偿纠纷的有效措施。

4. 营销成本控制对策研究

房地产业营销阶段的成本控制，是实现利润的最后阶段成本控制。我国现阶段的房地产开发市场，因企业之间的无序竞争、资源浪费，造成营销成本大幅度增加，导致整个房地产市场宏观与微观利益产生巨大损失，其竞争能力与整体素质难于提升。针对该现象，房地产行政主管部门应加强宏观监管力度，规范市场秩序与竞争行为，确保房地产业能健康快速的发展。与此同时，房地产企业也要加强自律同资源整合，构建有序的竞争同合作氛围，将营销变成一种全新的战略。营销合作是大型房地产开发企业在销售时采用的一种做法，它目前尚无章可循。市场推广费是房地产营销成本中的主要变量，弹性较大，较难控制，而其它费用弹性较小，相对比较容易控制。企业内部的营销合作模式、公司与公司之间(跨组织界限)的营销合作模式是两种全新的营销合作模式。

4.1. 企业内部的营销合作模式

对于大型房地产开发企业来说，其各物业项目或项目分公司除了对外竞争外，在同一地区当其目标市场相对集中时，还存在内部竞争。

4.1.1. 成本分摊

各项目分公司为自身利益争夺市场，每个项目都要求具备相应配套和公用服务设施，并对企业服务和物业管理有着较高的要求。但是，由于项目用地面积的等原因的限制，使得个别项目没有完备的施设或达不到购房者的要求，导致销路受影响;而具有完备条件的项目就有着较大的优势。各项目分公司为争夺市场独立运营，难以形成合力和整体效益，造成企业营销成本上升，其各自进行市场推广，如广告宣传、形象宣传，举办客户联谊会等，使得营销资源过于分散。为了实现企业的总体营销目标，提高利用效率与效益，协调企业内部营销资源结构失衡和不对称，充分利用各个项目分公司的营销资源，并兼顾各项目分公司的自身利益，就必须采用切实有效地成本分摊制度和有偿使用制度。

4.1.2. 内部代理

在企业内部各项目分公司之间也在争夺顾客。由于各项目分公司只重视自己项目的利益，一般不会主动推荐其他项目分公司的楼盘，甚至会有意隐瞒信息。而内部代理制的推行就能够较好地解决这些问题，它对整合集团内部的营销资源，共享客户资源，兼顾各项目分公司的自身利益，实现企业的整体营销目标带来了巨大帮助。内部代理制是指企业以各项目的实际情况制定其销售的代理费率，使各项目分公司均能销售企业内部所有项目的产品，并相互支付代理费用。在内部代理制实施中，企业应重视监控，并根据各楼盘的销售情况应及时对代理费率的进行调整。这样，既保证了售楼点的覆盖面，完成企业的整体销售任务，又兼顾各项目分公司的自身利益，防止销售资源过于浪费。这种内部代理的营销合作模式，使企业内部分散的营销资源得以整合与共享，使营销系统的整体功能发挥出最大的效益。

4.2. 企业之间的营销合作模式

各开发企业项目分公司由于受到企业统一的协调管理，相互之间的竞争还较为有序，而作为独立法人的不同规模的房地产开发企业之间的竞争则是一种无序的恶性竞争。竞争的最终结果是整个行业的利润下滑，营销成本大大增加。只有建立新的竞争与合作规则，从过度竞争转变为适度合作，从资源内耗趋向为资源整合，才能使各房地产企业将无序竞争转变为有序竞争，提升整个房地产业的资源整合。

企业之间的营销合作模式可以分为以下两种：不属竞争对手的公司之间的营销合作模式为相互代理制;属于竞争对手的公司之间的营销合作模式，要做到统一定位，共闯市场。为降低营销成本，降低经营风险，提高行业的营销水平，保证行业的整体利益，特别是培育国内企业的竞争力，使其能与入世后外来企业相抗衡，各开发企业应做到“为竞争而合作，靠合作来竞争”，“克服过度竞争，走向适度合作;克服资源浪费，走向资源整合”。

4.3. 营销成本控制关键思路

房地产开发项目销售阶段的成本管理主要是管理销售费用的支出，销售费用支出的主要部分包括房地产销售广告推广、活动推广、销售现场及样板房装修支出等费用。在竞争日益激励的房地产市场中，房地产开发的销售费用支出呈现整体上升趋势，一般费用数额大，对房地产开发利润的高低有直接影响。

控制销售阶段成本的关键取决于如何进行销售策划，深入理解项目内涵，使广告表现等更好的与项目定位衔接;应当结合项目规模、档次以及所在地的社会经济人文等因素，深入研究广告费用投放的内容、时间、投入量等。所采取的广告以及活动推广手段应当是具有针对性的，这样才能够充分发挥推广费用的作用，避免事倍功半，从根本上达到销售费用成本控制的目的。

选择优秀的租售代理公司。优秀的营销代理机构熟悉市场环境、具备丰富的租售知识和经验的专业人员，他们对所擅长的市场领域有充分的认识，能够使项目很快融入市场并取得领先的地位。

5. 结束语

房地产开发项目是以经济效益为目的的，但追求效益的结果是我国房价过高，百姓购房负担过重，这己经成为当今社会的热点问题，继续发展下去将会使我国刚起步的房地产市场陷入混乱。本文重点对房地产企业中的施工成本和营销成本控制做相关研究，以求对房地产企业在成本控制方面有一定参考价值和现实意义。

参考文献：

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