对互助县某教学楼施工项目管理的体会

Abstract: The success or failure of the management of construction projects will directly determine the fate of the enterprise. It is a urgent task before modern construction enterprises to improve the level of construction project management, strengthen the quality control of construction projects, which will effectively contribute to scientific, standardization and legalization of the construction project management and quality control.

Key words: project management; modern enterprise; institutional reform

中图分类号：TU71 文献标识码：A 文章编号：2095-2104(2012)

互助县某教学楼工程建筑面积为51980m2，分10幢楼修建，层高均为框架四层，由于是新搬迁工程，工程量大、工期紧，所以施工项目管理非常重要，就本工程的施工项目管理谈谈个人认识。

一、施工项目管理的特点

施工项目管理是建筑施工企业对施工项目进行的管理，它主要有以下特点;

(1) 施工项目的管理的者是建筑施工企业。

(2) 施工项目管理的对象是施工项目。

(3) 施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程之中，按阶段变化的。

(4) 施工项目管理要求强化组织协调工作。

(5) 施工项目管理与建设项目管理的任务、内容、范围上均不同。

二、进行科学的施工项目管理

1、建立现代企业管理制度

现代企业制度是以“适应市场经济要求，产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学”为特征的企业制度，建立现代企业制度的目的是使企业按市场法则运行，形成社会主义市场经济体制的基础，进而使市场经济体制对企业的资源配置发挥基础性的作用，建立现代制度也是企业改革的方向。

(1)企业制度为施工项目管理创造市场条件，施工项目是产品，也是商品。施工项目管理要以市场为“舞台”。建立现代企业制度，可以搞活企业，规范企业行为，使食业按市场法则进行，让市场在企业资源配置上起基础作用。

(2)建立现代企业制度，确立企业法人财产权，使产权主体多元化、社会化，使资产的所者和资产经营者分离，经营管理层和作业层分离。企业可以按项目的特点建立项目经理部，项目经理部可以按合同要求独立地实现各项目标。

(3)建立现代企业制度，用以调节所有者、经营者利生产者之间的关系，形成激励和约束相结合的经营机制，有利于资源优化配胃利动态组合的项日管理机制，从而极大地调动职工的积极性，最优地实现生产为标准的要求。

2、进行施工项目管理确立项目经理的地位

项目经理部是施工项目管理的工作班子，置于项目经理的领导之下，在施工项目管理中发挥主体作用。项目经理部的组建必须按照优化和动态管理的原则，坚持三个“一次性”

的科学定位，即：项日经理部是一次性的施工生产临丌寸组织机构;项目是一次性的成本中心;项目经理是一次性的授权管理者，而且一个项目经理部只能承担一个工程项目，项目完工后项目经理部必须解体。

3、选择称职的项目经理

项目经理是施工项目的管理中心，是对施工项目管理全面负责的管理者，确立项目经理的地位是搞好施工项目管理的关键。

(1) 项目经理应具有良好的政治、领导、知识素质，实践经验利身体素质。项目经理的选择可以通过竞争招聘、经理委任、内部协调、基层推荐等方式选定。

(2)项目经理一经任命产生后，项目经理与企业法人代表之间的关系是委托与被委托，授权与被授权的关系，直接对企业经理负责，既足上下级关系，又是工程承包中利益平等

的经济合同关系。项目经理必须按企业法定代表人授权时间、范围对项目经理进行具体的组织实施工作，不能越权。

4、全面推进和强化项目经理责任

随着社会主义市场经济的建立和项目管理的不断深化施工企业已初步形成了“两线一点’’的承包经营体系。一方面由于施工食业和建设单位(业主)签订合同的各项条款要最终要通过各项经营活动转到以项目为中心的管理上来;另

一方面，企业对国家要确保完成的各项经济技术指标，也要通过项日管理承包、目标分解到项目上来，这就迫企业必须建立和完善以工程项目管理为基点的项目经理责任制和工程质量保证体系，通过强化建立项目经理全面组织生产诸要素优化配胃的责任、权力、利益和风险机制，以利于对工程项目工期、质量、成本、安全以及各项目标实施全过程强有力的管理，含则项目管理就缺乏动力利压力，也缺乏法保证。因此，项经理责任制是施工企业两条承包主线的内部结合，它具有对象终一性、内容全面性、主体直接性和责任风险性的特点，充分体现了“指标突出，责任明确、利益直接、考核严格”的基本要求。

三、搞好企业内部改革完善项目管理体制改革

1、完善项目经理责任制。项目经理在企业法定代表人的授权范网内指挥本工程项目的生产经营活动，调配井管理进入工程项目的人力、资金、物资等生产要素，有权决定项目内部具体的分配方案和分配形式：设备购置。主要材料采购、资金回收与使用等权力应集中于企业。

2、建立和完善项目成本核算制度，推行项目管理要坚持“企业是利润中。乙项目是成本中心"的原则，正确处理企业与项目的经济利益关系，企业应坚持每个项目单独核算，落实责任会计，加强成本管理。企业以项目成本作为项目经理经济责任制的重要考核依据，项目完工后，应通过审查确认项目经济责任目标情况，认真落实奖罚。

3、企业按照优化和动态的原则组建项目管理班子，项日管理班子人员。配备应本着“精干高效，结构合理"的原则。项目班子成员在接受项目经理领导的同时还应接受企业职能部门的指导、检查、监督和考核。

4、推进企业的管理层和作业层分离。

5、加强和完善企业内部生产要素配置机制建设，建立和完善食业的“五大市场"，即：劳务人才市场、材料供应市场、机构设备租赁市场、资金使用管理市场一结算中心以技术市场等内部生产要素有效配置的管理体制和运行机制，促进个业资源的有序流动和优化组合。

6、减员增效，下岗分流，推进企业生产要素的优化配置。

7、企业应加强技术培训;重点培训企业管理人员、项目经理和关键岗位的操作工人，并将考核与上岗、晋升与挂钩，切实提高企业的整体素质。

参考文献：

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