工程项目成本管理的现状及对策

近年来，随着国家加大对能源基础设施的投入和西部大开发战略的实施以及“走出去”战略的推行，施工企业有了前所未有的发展，但在生产规模扩大的同时，一些单位的规模效益并没有显现出来。造成这种不协调局面的客观原因：一是企业资本金不足，产值高增长必须以高负债作支撑，财务风险加大;二是企业社会负担重，企业办社会问题没有彻底解决;三是建筑市场不完善，招投标机制不规范，建筑产品价格与价值背离。主观原因：一是企业内部运行机制不能适应现代企业发展的要求，有限的资源与超常的增长不协调;二是企业内部管理滞后于社会发展，管理方法陈旧，管理形式粗放;三是成本管理没有真正成为项目管理的中心，没有发挥其应有的作用。

工程项目作为施工企业的“成本中心”，其成本管理是企业成本管理的重中之重。一些单价低的项目，通过强化目标管理，也可能减亏或增盈，而一些标价合理的项目，往往因为管理粗放，也可能导致利润不断流失的局面。纵观项目管理之现状，不乏有很多先进经验，但存在的问题更多，这些问题必须认真研究并加以解决。

一、现状及分析

我国施工企业由计划经济到市场经济，经历了近20年的风雨历程，其施工能力、管理水平有了长足的进展，但由于受各种因素的影响，施工企业普遍存在观念落后、成本管理粗放的现象，表现在以下方面：

(一)、项目部管理缺乏约束机制，短期行为严重

管理机构对项目上的相关信息掌握不及时、不全面，不能对项目部的运行情况进行有效地监管。项目部如果仅限于自身的能力，可能做出不科学的决策，由于道德风险及逆向选择的存在，在约束机制不健全的情况下，项目部容易产生短期行为。

(二)、没有树立大成本观念，成本管理的视野不开阔

施工企业对项目成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。很多施工项目仍将成本管理的范围局限于人工费、材料费、机械使用费等常规费用的核算和管理，而忽视了工程项目的质量管理成本效益、工期成本管理、安全成本管理等其他外延成本管理。

(三)、工程项目成本管理的主要环节各自为战，没有按流程进行管理

许多施工项目都是施工的管施工，经营的管经营，投标的管投标，财务部门事后算账，各部门不能有机结合起来，对生产经营没有起到应有的推动作用。一些施工企业认为成本管理只是财务人员的事情，工程项目成本管理以“成本计算”作为工程项目成本管理的基本职能，财务人员根据计算出的各项数据编制成本分析表，这种管理体制经常因时效性滞后而无法发挥成本管理的作用。

(四)、开支比重大的成本项目没有得到有效控制，材料费、机械费支出高居不下

施工项目材料费占工程成本的比重为60%-70%，材料成本管理在成本管理中具有举足轻重的作用。内部控制制度不规范，往往导致材料采购价格高、积压或者短缺、保管不善，不按定额发料，浪费现象严重。一些项目片面追求施工生产任务，不注重设备的维护与保养，不计成本拼设备;项目结束时设备往往不进行维修，下一个项目接受时再维修，造成恶性循环;一些项目因资金紧张，大量租赁设备，不利于企业的长远发展。

(五)、工程项目分包管理不规范，存在较大的经营风险

随着施工企业工程承揽规模的扩大，工程分包所占比重越来越大，很多项目分包的比重已超过自营部分，工程分包的管理越来越重要。许多施工项目对分包队伍的选择、合同的签订、工程价款的支付等方面都存在不同程度的问题，给项目经营管理增加很多难度，甚至带来很大损失。

(六)、经营管理粗放，普遍缺乏本企业定额

工程量清单计价的实行,对施工企业成本管理提出了新的要求。各施工企业应建立起内部定额，按照本企业的施工技术水平，装备水平，管理水平及对市场的掌握控制情况，对工程利润的预期要求来计算工程报价。目前，大多数施工企业没有本企业定额，对外参与投标报价及对内成本测算仍以国家行业或地方有关部门颁布的预算定额作参考，不能真实反映本企业的成本管理水平。

(七)、工程项目合同管理力度不够，合同变更、索赔力度差

市场经济就是一种契约经济、合同经济，合同管理的好坏对于一个项目来说是至关重要的。许多施工项目对合同管理重视不够，履约能力差，如：有些合同文字不严谨、合同条款存在漏洞;少数项目违反法律法规签订无效合同，使企业声誉受到损失;一些工程项目缺乏合同的变更、索赔意识，不及时向监理方提交变更建议书等书面文件，不注重书面资料的收集、整理，使项目遭受损失。

二、措施及对策

成本管理应树立大成本观念，围绕影响成本变化的各个环节，从传统的模式向成本的事前预测决策、事中调节控制、事后分析考核兑现转变。成本控制对象除生产成本外，还包括质量成本、工期成本、安全成本等。施工企业只有稳健地控制住工程项目成本,利润空间才能打开,以实现企业价值最大化，这个现代企业所共同追求的目标才能实现。由此,施工企业应该实施以下对策：

(一)、健全监督机制，约束项目部行为

管理机构应建立工程信息管理系统，实时对项目的信息进行监控，通过对进度、成本、结算、质量、安全等指标进行对比分析，及时为项目管理提供建议或意见;还要明确管理机构与项目部事权、财权的划分;此外，要通过加强内部控制制度的建设、实行财务主管委派制度、定期或不定期对项目进行检查等加大对项目的监督管理力度。管理机构要力求监督成本、激励成本、使其偏离目标损失之和达到最小。

(二)、加强工程项目的质量成本、工期成本、安全成本管理，进一步提高企业经济效益

1、对于施工项目来讲，质量成本管理的目标是使各项质量成本的综合成本达到最低值。无论是质量不足或质量过剩,都会造成质量成本的增加，施工企业都要通过质量成本管理加以调整。

2、工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系,使工期成本的总和达到最低值。如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题。即工期成本的管理与控制并不是工期越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。施工项目要在确保工期达到合同条件的前提下,尽可能降低工期成本,但不能为了提高企业信誉和市场竞争力,盲目抢工期赶进度,造成增大项目成本,导致项目亏损。

3、在安全成本支出中，一般说来，安全措施费用、安全管理费要符合安全管理的规定，要使安全事故处理费用之和达到最低值。准确核算和预测并合理控制安全成本，对于降低工程成本，提高工程项目效益，具有积极的意义。

(三)、按照流程进行成本管理，增强成本管理的前瞻性

项目成本管理由生产经营决定成本，逐渐向成本干预生产经营的开拓型成本管理方向发展，成本管理要要向成本的事前预测决策、事中控制调节、事后分析考核兑现转变，即实行规范的“预算-考核-薪酬”一体化管理过程，而决不仅仅是对工程成本进行简单的会计成本核算。具体就是做好以下几点：

1、做好事前预测、预控。承接项目之前，通过广泛深入的市场调查和论证，验证投标报价是否合理，有无漏项现象;可采取风险预测技术，对工程项目进行可行性风险评估，将风险降到最低程度。

2、必须做好工程项目成本测算工作，推行目标责任成本管理。

工程项目开工前，企业必须组织有关职能部门，对工程项目成本进行客观地评估。评估的主要内容包括：评估投标报价的科学性;合理测定目标成本;合理测定资金流量;建立目标责任制管理等。

3、做好事中控制，即工程成本形成过程中的控制，做到“施工前有指标下达，施工过程中不断调整”，切实控制施工成本。按照工程施工本身的要求，编制出技术先进、成本经济的施工方案，均衡安排各个分项工程的进度，保证工作面不闲置、工序作业不间断。

4、做好成本分析和成本考核。工程竣工后，项目部要对尚未归集到成本账中的成本(如分包成本，人工费)进行合理归集，以确定该项工程的总成本，要及时编制竣工决算报告，分析整个工期的生产经营及成本管理情况，落实奖罚制度，为企业成本管理提供参考。

(四)、加强材料、设备的管理，降低材料的消耗，提高设备使用效益

1、材料费的管理好坏直接影响工程成本和工程经济效益，对其管理应做好以下几个方面的工作：

(1)、对材料用量的控制。首先是坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度;其次是改进施工技术，推广使用降低耗料的各种新技术、新工艺、新材料;再就是对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料，加强周转材料管理，延长周转次数等，做好材料的回旧利废工作，减少材料浪费和流失。

(2)、对材料价格进行控制。主要是由采购部门在采购中加以控制;首先对市场行情进行调查，在保质保量前提下货比三家，就近购料，择优购料; 其次是理清供应渠道，材料采购部门要对市场进行调查研究，利用网络技术在企业总部层面分地域建立材料采购对比分析数据库，随时更新数据，为工程项目材料采购提供相关信息;再就是要考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。

2、“工欲善其事，必先利其器”，机械设备是施工项目进行施工生产的主要手段，也是实现经济效益的物资基础，完善设备管理已被越来越多的施工企业认识和重视。

(1)、施工项目要合理正确使用设备，推行定岗、定人、定机责任制，把设备与其操作者紧密联系起来，建立科学的奖罚制度，改变过去只管操作，不管维护保养，只顾抢工期，硬拼设备的现象。

(2)、设备的采购应与企业的财务状况、企业的承揽任务结合起来。由于设备的大型化、精密化等原因，设备的价格愈来愈昂贵;租赁设备是缓解施工企业资金矛盾的一个重要途径。但是，租赁方式也有弊端，一味的租赁设备不利于企业长远发展，有时累计租赁费用比购买所花费用要高，特别是在使用设备效果不佳的情况下，支付租金可能成为沉重的负担，企业在租赁与购买之间要科学决策。例如，新上一个施工项目时，如果新购设备可以提高施工效率，企业内部也缺乏这种设备，就应该购买该设备，通过项目的发展来带动设备的增加，从而促进企业可持续发展。

(五)、利用价值链管理原理，加强分包工程管理

工程项目分包管理是一项系统工程，需要形成一套系统的、规范化的操作程序，分包工作要想按照预期的目标进行,必须对分包合同的签订、履约进行全过程控制，具体应做好以下两点：

1、对分包工程，除了要严格对分包商进行资格审查外，要科学合理的确定分包工程价格。要充分利用市场经济条件，严格管理，用业主对待施工单位的管理办法来对待分包队伍，包括合同的签订、执行、工程质量的监督、工程价款支付等。严格为分包队伍代垫费用的扣还手续(如水电费、民工工资、机械使用费等)，防止与其发生不必要的经济纠纷。项目部计划财务部门要对分包工程建立台账，按合同编号、分包商名称、合同金额等及时记录分包工程结算情况。

2、目前，分包工程的比例越来越大，对其管理至关重要，利用价值链管理理论势在必行。在对分包商加强管理的同时要将其纳入自己的战略联盟，对其提供必要的技术支持和公平的施工环境，使其按计划完成施工任务，既为企业创造价值，又让分包商分享到自己应得的回报，实现双赢。

(六)、制定本企业定额，加强定额管理

企业定额是企业确定工程成本的依据，是企业投标报价的依据，也是企业编制施工组织设计、制定施工计划的依据，它反映企业的竞争水平与能力。各施工企业应参照国家发布的基础定额，依据本企业的技术能力和管理水平制定本企业施工成本定额，规定在科学的施工组织和安全生产的条件下单位产品耗用的人工、材料、机械台班的数量标准。各工程项目要根据项目实际情况严格执行企业定额，要定期开展经济活动分析，重点放在成本差异及其形成原因上，找出进一步降低成本的潜力。

(七)、重视工程项目的合同管理，提高履约能力

施工项目不仅要重视合同签订前的管理，更要重视签订后的管理。依法订立的有效合同，应当体现双方的真实意思，而这种体现只有靠准确明晰的合同文字。例如，工程价款及结算方式、合同工期等条款在合同中要有明确规定。在履约过程中合同变更是正常的事情，作为承包方的施工项目，要善于维护自己的合法权益，在合同发生变更时，要及时与业主及监理单位进行沟通，在第一时间将项目变更建议书(包括变更内容、时间安排、估价等)送达监理单位，并积极准备下一步的协商工作。在建筑市场竞争激烈的今天，索赔工作是十分重要的，在施工过程中，项目部管理人员要认真研究合同条件，关注现场动态，积极找寻索赔依据、计算出索赔费用，及时提出索赔，做好索赔的管理工作。

总之，工程项目成本管理在施工企业经营管理中占有举足轻重的地位，强化项目成本管理可以提高企业管理水平和竞争力。施工企业要树立新的工程项目成本管理理念，建立各项成本管理规章制度，努力完成各项成本管理指标，以推动企业不断向前发展。