浅析房地产开发项目工程建设管理

Abstract: The author with the work experience in recent years, mainly expounds the real estate development in the process of management personnel how to make progress management, quality management, security management and so on, as well as how to coordinate all the participants in the process of construction, the relationship of how to smooth and the government and other departments to communicate, and makes a summary and analysis.

Key Words: project management, cost, schedule, safety, coordination

前言

近些年来,我国经济的迅速发展，带动着房地产市场开发日趋走成熟,而且又在十分激烈竞争中, 大家皆知房地产开发是一项工期长、资金占用量大并且资金的时间价值大的项目,要想在各种复杂的环境中把房地产项目做好,使房地产开发的利益最大化,首先就必须从成本管理上下大工夫。如何更高效的提高房地产开发项目工程管理呢?我们不仅要把成本管理抓重点，而且还要把进度管理、质量管理、安全管理等以及如何协调建设过程中各个参与方的关系,如何顺畅的与政府等部门进行沟通等方面入手,结合本人近年来的工作经历就潦草进行一个总结与分析,以供大家讨论。

一、成本管理

房地产成本管理的概念房地产成本管理是指房地产房地产企业为开发一定数量的商品房所支出的全部费用的计划、组织和控制。而任何一个房地产开发项目出发点均是为了追求利润最大化,那么在这个过程中,成本控制是十分重要的,而且成本的控制是贯穿于项目的始终,从项目的定位,初步设计,施工设计,工程建设,交付使用等每个阶段都要做出相应的投资估算价格、概算价格、标底价格、决算价格等,根统计资料表明,在设计阶段节约投资的可能性为88% ,所以在此阶段房地产公司要对自己开发的产品进行详细的研究,成立自己的设计团队,根据项目的档次从项目的总体规划、楼位布置、建筑外立、内部构造、设备安装及整个项目的配套方面出发,运用价值工程理论进行优化设计。等而施工开始后节约投资的可能性仅为12%,这个阶段只要自身不再更改原规划设计,做好现场工程管理,不随意下发变更指令,利用监理单位管理好施工单位,那么这个阶段的造价便可进行有效的控制。

在建筑法律不断健全的今日,要从招标阶段进行严格的筛选协作单位,不能超越招投标等相关法律的规定,设计阶段包括方案设计,施工图纸设计。建设过程中包括监理单位,施工单位(总分包单位) ,材料供应单位的确定,甚至后期物业管理单位的确定,都通过公开招标或者邀请招标,择优选取,以取得项目各参与共赢。

二、进度管理

资金是有时间价值的,那么房地产开发项目从立项到交付使用时间越短越好,以便于高效的提高资金的使用效率,一般而言,开发项目比较紧张的都在工程建设阶段,基于此,制定切实可行的计划是十分重要的,将拟建项目进行几个大节点的划分,如什么时间出正负零,什么时间封顶,什么时间竣工验收,做好这几个时间点的控制,建设方需要做的是宏观的、全局的工程管理,通过施工单位的自查,监理的巡查,通过召开会议分析未完原因,如何采取措施,利用组织、合同、技术等方法去督促各参与方,共同来提高建设进度。

三、质量管理

品质永远是竞争的核心,房地产开发项目更不例外,建设房子无疑地基处理、主体建设、设备安装、外立面、配套建设等几个方面。那么如何才能管理的更好呢,首先要有目标,制定好自己的目标,各方才知道自己的方向在那里。其次要有方法,施工单位做好施工组织设计,配备优秀的管理人员,选择优秀的操作人员。配备先进的操作工具,安全的施工机具。做好材料的进场控制,建立严格的材料验收制度,明晰的材料台帐。从源头到领料各个环节都是有监督的,都是可以溯源的。给进场的人员做好技术交底,经常进行大比武,进行班前教育,建立民工学校,从而提高操作工人的技术水平。良好的环境也是不可缺少的,现场做到日完日清。人、机、料、法、环五大环节均予以保证,无疑会提高建设品质。在这个过程中发挥监理单位的作用,要深入现场,做好旁站,做好平行检查,进行周比赛,月评定制订奖罚措施,通过激励来提高质量管理水平。

四安全管理

近年来建筑工程行业安全事故频发,安全生产的管理不光是施工单位单方的事情,项目各参与方都要参与进来,共同管理安全生产,房地产开发企业不能超越程序办事,一切都要按照相关的建设程序开展自己的工作。不能任意的压缩施工工期,不刻意的抢工期、赶工期,违背客观规律。不能任意的将工程直接分包或者肢解分包,将自己的分包要纳入总包的管理范畴之内,否则会因为分包太多, 造成现场管理混乱,安全事故多发。再者要求各参建方建立完善的安全管理体系,目前比较常见的就是借用单位较多,或者外埠企业较多,公司级别的人员较少,安全管理机构不健全,造成高资质、低管理的现象,针对这些要从合同的角度出发予以约束。最后要建立四级安全管理体系,即建设方、监理方、施工方、老务队都设置安全工程师岗位,以便从组织上重视安全管理。

五、各方关系的协调

房地产开发项目本身就是一个社会资源的大整合,自己本身就是一个组织各方共同实现价值的组织者,自己所充当的角色既可能是甲方也可能是乙方,如何妥善的处理好各参与方的关系十分重要,在建设阶段偏重于场内的管理, 重要的是处理好监理、总包、分包等几个方面的关系,如处理总分包工作界面的划分,工序之间的移交,总分包配合费用的洽谈等工作。通过合同手段、会议手段进行沟通解决。

协调职能使不同的阶段、不同环节、不同部门、不同层次之间通过统一指挥形成目标明确、步调一致的局面,同时通过协调使一些看似矛盾的工期、质量和造价之间的关系,时间、空间和资源利用之间的关系也得到了充分统一,所有这些对于复杂的工程项目管理来说无疑是非常重要的工作与政府等部门的沟通协调,无论新建、改建、扩建这些项目都离不开政府部门的监督管理,需要与规划、质监、市政、水务甚至一些垄断行业的沟通都是十分重要的,既不能违背程序办事,也不能因为烦琐的程序而持不满的态度去办事,根据公司的大小可以设置专门的报建专员或者项目前期部来协调处理此类事情,以便提高办事效率。

六、结束语

总之房地产开发项目是一个系统的、复杂的、多元的、目前很多公司管理还不是十分规范化,甚至有单位不知道该设置那些部门,那些岗位,建设程序的流程也不熟悉,但目前又没有一个规范化的东西,只能借助一些规模较大的公司,通过一个甚至更多项目的开发来不断完善、提高项目的建设管理水平,从而最大限度地发挥出工程项目的经济效益。

参考文献

[1]彭泽华,李志军.关于房地产开发项目管理的思考[J].中国高新技术企业, 2008,(23)

[2]杨宁.试析房地产项目管理的风险控制[J].山西建筑,2007,33(8):

[3]朱广安.浅谈房地产项目的质量管理[J].四川建材,2006,(06):