企业管理论文施工企业成本管理方向论文范文

　　本文选自北大核心级期刊《企业管理》，《企业管理》杂志是由国务院国有资产监督管理委员会主管，中国企业合会、中国企业家协会主办的中央级经济类核心月刊。本刊以“全球视角，本土方案”为办刊方向，坚持理论联系中国社会实际，为管理者提供有价值的理论、知识、方法、经验。
　　摘要：探讨施工企业精细化的成本管理，主要包括全过程成本管理、全方位成本管理、全员成本管理等。

　　关键词：施工企业,成本管理,精细化

　　随着施工企业间的竞争更加激烈，建筑行业市场利润率普遍降低。成本管理将向全过程、全方位、全员化方向发展，本文将从以下几方面探讨施工企业的精细化成本管理。

　　1企业要为精细化成本管理提供平台

　　企业要想对成本管理进行精细化管理，就必须提供惊喜的可操作机制，主要体现在以下3个方面：

　　（1）激励机制。员工的战斗是企业的血液，运转良好的激励机制是新鲜血液的保障，因此企业要想长期高效发展，就必须制定有效的激励机制，从分调动广大员工的积极性，将员工的利益与企业的发展紧密的结合在一起。

　　（2）监督机制。良好的激励机制是企业发展的前提，良好的监督机制是企业发展的保障，企业的发展过程中，监督机制不可少且非常重要。

　　（3）考核机制。考核是对过程的判定与总结，是对员工的肯定与鞭策，是对企业制度的检索与改进，故考核机制一定要科学、严谨、否则会影响企业的发展。

　　2全过程成本管理

　　2.1投标阶段成本管理

　　建筑市场利润水平的交底，迫使施工企业在投标阶段开始就必须要精打细算。在投标前要制定科学完成的标前策划，投标决策时要非常清楚企业的建造成本，从而确定本企业的投标总价。

　　（1）标前策划。主要是确定资源配置方案、分包与采购模式、项目毛利润指标、项目解体方案等。

　　（2）项目资源配置。科学配置人、财、物等资源，是降低成本最直接有效的方法，特别是周转物资、临时设施的配置。因此配置方案的科学性需要多方论证，慎重确定，规避个人经验主义的发生。

　　（3）分包与采购模式。分包模式和采购模式都是影响成本的重要因素，在标前策划中需要明确并据此接洽合作单位，确定此部分成本。市场是决定此部分成本最主要的因素，故操作时要侧地市场化，且每种成本的确定至少要接洽3家以上合作单位，接洽深度视标额大小而调整。

　　（4）项目毛利润。是指企业希望在本项目中得到回报的毛利润，是企业竞争力的体现。

　　（5）后期成本。项目竣工后其成本是继续发生的，要想降低成本就必须及时进行项目解体。在解体方案中要明确留守人员的时间及数量，预估保修成本等，以便确定后期成本。

　　（6）企业目标成本的编制。汇总上述数据之后，便是企业的目标成本。需要主要的是该成本至少要包括如下内容：分包成本、物资成本、周转料具、机械成本、临时设施、措施费、现场管理费、水电费、财务费用、企业利润、税金、风险费等。

　　2.2实施阶段成本管理

　　2.2.1工程量核对

　　项目中标后，项目预算人员要仔细计算各种工程量，一是核对投标数据完整性，二是为施工提供数据。一般情况下，投标时间都比较短，工程量计算比较仓促，且有投标技巧的应用，故投标数据的合理性有待于考证，不能作为指导施工的数据。

　　只有经过对投标数据合理性的研究与分析，才能做到心中有数。在实施过程中，才有可能规避风险，引导洽商变更向有利于企业的方向发展。

　　2.2.2招投标文件研究

　　项目有关人员（特别是班子成员及商务人员）要仔细研究招投标文件，明确合同范围、缺陷、职责、权益等，有针对性的开展工作，以降低项目成本为己任。

　　2.2.3项目目标成本的编制

　　依据中标后核对的工程量，在投标阶段企业目标成本的基础上更新默写数据，便形成了项目目标成本，作为项目成本控制的依据。

　　2.2.4招标计划的编制与实施

　　依据总体施工计划、项目策划及项目目标成本，编制详细的招标计划是项目商务主管人员的首要任务，也是保证生产的前提条件。

　　2.2.5合同评审及盈亏分析

　　每份合同在签订前都必须评审与成本盈亏分析，且作为成本控制的一项重要工作来做。经过上述分析，使项目班子成员及有关人员清楚即将签订的合同是盈利还是亏损，从而有针对性地实施此合同。

　　（1）合同评审。由项目合约部门起草并逐级上报，做到先项目部评审，后公司评审；评审资料要齐全、及时。经过逐级评审，达到最大程度规避企业风险，为企业创造更大的利润的目的。

　　（2）成本盈亏分析。通过分析，决策者会清楚地看到本合同的盈亏数据，从而调整策略，有针对性地开展各项工作，通过成本盈亏分析及市场价格、企业内部价格数据的比较，决策者才能有根据地做出正确的决定。成本盈亏分析需要注意以下事项：对比项目要齐全（报价、付款、资信等）；报价要有可比性（报价范围要一致，特别是税金）。

　　2.2.6合同交底

　　对每份合同都必须要向有关人员进行详细的书面交底，使其清楚合同范围、双方职权、合同利弊等信息，避免执行时双方扯皮现象的发生。

　　2.2.7过程监控

　　（1）合同监控。在执行过程中，对合同的各个方面要进行监控。当出现超出合同约定的现象时，要找出原因及制定补救办法。

　　（2）数量监控。以项目目标成本中的数据为控制指标，当现场数据超出此指标时，需要分析原因，形成针对于此的报告并上报主管领导审批后可继续履行，同事积极寻找补救措施。

　　2.2.8阶段成本的编制

　　阶段成本是分部位（临设、基础、地下、地上、结构、装修等）；分期限（月、季、年）编制的项目实时成本，是对阶段成本控制工作的总结与检阅。

　　（1）物资成本。通过有关软件，可以实现其成本及时化，在编制时要考虑库存因素。

　　（2）管理成本。通过有关软件，可以实现其成本及时化，在编制时要考虑折旧因素。

　　（3）分包成本。定期核算，基本可以实现成本及时化。

　　2.2.9过程纠偏

　　建设工程成本控制为动态控制，故过程纠偏是不可避免的，关键是制定纠偏措施，此阶段是各专业（技术、工程、商务、财务）相互协作的过程，各专业要紧密配合，在彻底通过后再确定纠偏措施。

　　2.2.10洽商变更

　　（1）协作。**洽商变更前，各专业要密切协作，充分讨论、对比多套方案效益后，方可做出决定。

　　（2）引导。方案确定后，需要与各有关单位沟通、引导，以保证方案的实施。

　　（3）注意事项。①尽量突出洽商单价，规避总价，以免引起审批人员的恐慌；②以国家现行法规为确认基础，尽量避免让审批人员确认无依据的事情发生；③为审批人员提供多套确认方案，且有详细的方案效益对比；④充分考虑审批人员的权限。

　　2.2.11资金支付

　　根据市场行情的不同，确定不同合同的资金支付条件，以降低采购成本。

　　2.2.12税金

　　充分研究当地税收政策，最大程度地降低项目目标成本。

　　2.2.13分包结算、业主结算

　　分包结算必须要在业主结算前完成，因为在分包的结算过程中，会收集到很多可能遗漏的信息，从而及时补充。且分包结算完成后，项目的最终成本才能确定，与业主结算才能做到心中有数。

　　2.3竣工后成本管理

　　工程竣工验收仅是工程实体部分完成，其成本管理工程并未结束，因此竣工后成本管理同样不可忽视。

　　（1）保修成本。在保修期内发生的成本，很难预测它的大小，实际操作时，要将此风险传递给下游单位（用合同条款规避），以降低企业风险。

　　（2）人员成本。减少留守人员，以降低人员成本。

　　（3）财务成本。尽快收款，延迟付款，以增加现金流量及资金流贡献，降低财务成本。

　　3全方位成本管理

　　所有构成成本的内容都是成本管理要素，都是我们控制的重点。只有全方位的成本管理，才能创造全方位的效益。

　　（1）分包工程。主要内容包括：护坡、降水、土方开挖、防水、主体结构、二次结构、装修、机电等。控制要点包括：招标范围要清晰、统一；前期谈判要彻底；合同交底要及时、全面、界限明确；合同履行要监控。

　　（2）物资采购。主要内容包括：钢筋、商品混凝土、设备等。控制要点包括；单价确定要市场化；数量风险要转嫁。

　　（3）机械设备租赁。主要内容包括：塔吊、室外电梯、混凝土输送泵等。控制要点包括：高度重视设备性能，确保运行安全。

　　（4）周转料具。主要内容包括：钢管、扣件、模板、脚手板、安全网等，控制要点包括：控制进场数量，转嫁丢失风险，加强日常检查。

　　（5）临时设施。主要内容包括；临时设施、临水临电等。控制要点包括：注意保护，考虑周转。

　　（6）工程水电费。主要内容包括；水费、电费。控制要点包括；节约、节约、再节约。

　　（7）现场管理费。控制要点包括：缩短工期、精简人员。

　　4全员成本管理

　　成本管理是项目全体员工参与的大事，并非商务人员的专利。故增强成本管理意识，提高成本管理知识是做好成本管理工作的前提。

　　（1）项目经理。优秀的项目经理必须具有丰富的商务知识，且能及时组织商务会诊，明确商务方向，发布商务指令。

　　（2）商务经理。商务经理是成本管理的主要负责人，其主要职责如下：培训员工商务知识；辅助项目经理开展商务工作；为商务会诊提供数据支持；监控合约履行情况。

　　（3）项目总工。在成本管理领域，项目总工的职责主要体现在洽商变更方面；即从技术角度配合商务经理，并据此开展技术工作。

　　（4）现场经理。紧密联系商务经理，将现场的实施成本控制在目标成本之内。

　　（5）其他员工。积极参与、积极监控。

　　5应用价值工程理论对建筑工程项目进行成本控制

　　该方法是在目标成本的制定过程中贯彻价值工程及作业成本的思想，将目标成本需要与价值工程及作业成本法协同起来，共同作用于成本的管理与控制。

　　建筑施工项目中应用价值工程理论进行成本控制的研究过程分为三大阶段，即研究准备阶段、正式研究阶段和研究后阶段。

　　在建筑项目施工过程的成本控制中，价值工程理论应用的主要内容有以下几项：

　　①通过应用价值工程理论，进行技术经济分析，确定最佳的施工方案；

　　②结合施工方法，进行材料使用的比选，在满足功能要求的前提下，通过代用、改变配合比、使用添加剂等方法降低材料消耗；

　　③结合施工方法，进行机械设备选型，确定最合适的机械设备的使用方案；

　　④通过应用价值工程理论，结合项目的施工组织设计和所在地的自然地理条件，降低材料的库存成本和运输成本以及确定最合理的材料储备；

　　在建筑施工项目中应用价值工程理论进行成本控制，具有现实的可操作性，根据工程项目的不同特点和要求，研究的重点一般应放在通过价值工程理论应用进行技术经济分析，确定最佳的施工方案上，以期提高产品功能、降低产品成本。通过实证分析还可以明确看出应用价值工程理论效益高、节约的潜力大，不仅能够提升工程的施工质量品质，还可以大大加快施工进度计划。

　　6利用ERP进行成本控制

　　ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力资源、计算机硬件、软件和网络资源于一体的企业资源管理系统。ERP将企业内部所有资源整合在一起，对采购、成本、财务、人力资源等进行规划，以达到最佳资源组合，取得最佳效益。

　　7建立成本费用控制组织体系

　　成本费用控制组织体系是全面贯彻落实成本费用计划的保障。要按照统一领导为主导，分级归口管理的原则，建立有条理、成本低、高效率的成本费用控制体系，逐渐形成成本控制工作管理常态机制，做到事事有人管，人人有专责。

　　8协调管理，形成合力

　　成本控制管理是一项复杂而庞大的系统工程，各部门应同心协力，统筹兼顾，形成控制合'力。如果各部门之间有不同意见，及时沟通交流，不等“小问题”演变成“大麻烦”，消灭在萌芽状态下。因此，必须靠企业各部门协调统一，领导层齐心合力，上下达成共识，才能最大限度的减少财物浪费和降低消耗。

　　总之，施工企业的成本管理与控制是一项重要的系统工程，只要建立一个完善的成本管理组织机构，制订和完善成本管理责任制，使成本控制的责任落实到施工管理的每一个角落和每一个人。用科学、合理和实用的方法，对建筑工程施工成本进行全方位动态控制。就一定能控制工程成本确保企业实现最大的经济效益。