市场营销专业高校生范文

　　【摘要】连锁超市企业是从事商品经营的企业。商品经营能力应该是棱·经营能力，进销差价应该是主要利润来i啄，但目前本土超市企业的主要利润来源却是通道费用，由于不重视商品经营，导致连锁企业同质化经营趁势越来越严重，同质化的经营必然导致价格竞争，与大型跨国起市企业相比。本土超市企业无论在资金、品牌和知名度上处于劣势，因此，如何提升自身的商品经营能力是今后本土连锁超市企业生存和发展的基础。

　　【关键词】本土超市企业,商品经营能力,提升策略,毕业论文范文

　　连锁超市具有统一采购、统一配送、统一标识、统一营销策略、统一价格、统一核算的特点，通过直营连锁、特许经营和自由连锁方式，快速复制和发展，已经成为我国零售业的主流业态。连锁超市是从事商品经营的企业，商品经营能力是超市核心经营能力，销售额、毛利率及商品周转率、新品开发等应该是衡量超市经营水平高低的主要指标，所经营商品的进销差价是利润主要源泉。据中国连锁经营协会《2009年零售资金链风险报告》，在目前连锁超市的经营模式中，应付账款是超市最主要的资金来源，收取通道费用、物业出租利润和投资收益是最主要的利润来源。超市商品经营利润往往是微不足道的，从其经营而言，更象是一个通过物业出租获取场地租金的企业，这大削弱了超市商品经营能力一一企业核心经营能力，而核心能力的削弱与丧失，必将导致超市经营风险的加大，只重视通道费用的收取不重视自身的商品经营，导致连锁企业经营商品同质化趁势越来越严重，而经营商品的同质化必然导致价格竞争，这种低水平的竞争，必然导致竞争双方两败俱伤，与国外大型超市企业相比，我国本土超市无论从资金实力上、品牌声誉上和还是对消费者的吸引力上处于劣势。

　　一、本土超市企业通道费用赢利模式的原因分析

　　(一)从连锁超市企业自身的原因分析．大致可以分成以下两点：

　　一是连锁超市企业是以低价作为在市场竞争中的立身之本的，连锁超市经营的商品如果价格高了，就会失去与传统商业之问竞争的优势，失去吸引顾客的能力，因此维持低价是很多企业唯一的选择。同时目前商品经营毛利比较低，很难做到在摊消掉成本费用后还有赢利，更不要说较高的利润了。很多主流品牌，它们通过投以巨大的市场推广费用来直接影响消费者，留给超市的价格利润空间很小；而一般品牌的食品和日用品由于品牌价值低。留给超市的价格利润空间也不大；在同一个商圈内大小超市挤在一起，相互之间对同类商品价格制约作用，不可能订一个较高的价格，否则就没有市场了。而本土连锁超市一般都有着在较短期内的赢利约束性体制和机制，当一般商品经营的赢利模式无法形成时，其赢利模式选择方式，而通道费用、物业出租利润和投资收益是最有效的方式。二是超市内部灰色利益链的存在，由于职业道德低下和职业规范不健全，部分连锁超市员工权力寻租，透明的价格往往会让他们失去利益的基础，而通过费用就能够浑水摸鱼，供货商为迎合这部分人的需要，喜欢用施以利益的方法来影响连锁超市的关键人物，这就必须用费用的方法。

　　(二)供货商的原因分析。大致可以分成以下两点：

　　一是考虑到商业秘密，通道费用其实是商品价格的另一种表现形式，供应商不用价格的形式而用费用的形式来体现连锁商的利润，是为了守住自己的价格底线和利润底线，不透露核心商业秘密；目前很多商品供应商还缺乏与规范化运作的连锁超市合作的经验，连锁超市制定的交易规则还有一个不断完善和让供应商理解与接受的过程。

　　二是供货商为了发挥对超市相对持续的影响力，争取更多话语权。价格形式的交易关系是一次性的，而费用形式的交易关系是持续性的，供货商用持续性的交易关系往往可以增强对连锁超市的影响，通过商品促销等形式保持商品在超市中的销售地位并取得一定主导权。

　　二、通道费用赢利模式对本土超市商品经营能力提升的影响

　　(一)不利于超市企业核心竞争力的培育与提升

　　通道费用赢利模式不利于企业商品经营能力的提升。超市稳定发展的核心竞争力体现在以低廉的价格提供品种齐全、高质量的食品和日用品。很多本土超市把通道费用的收取指标列为硬性考核指标，而把销售额、毛利率及商品周转率、新品开发等指标作为软性指标，通道用超额完成部分可用来弥补其他三个指标的不足。这种考核体系与方法实际上是舍本求末，实际上是放弃了自己的核心经营能力。从商品经营者蜕变成“物业管理”者。

　　(二)导致连锁超市企业可持续发展能力衰退

　　通道费用赢利模式导致超市经营的同质化，商品的经营结构干店一面，促销商品大同小异，促销手段类同，付出通道费用多少成了商品进人超市的唯一标准，优质商品被逐出超市，超市的新产品、畅销品开发率偏低。这些现象都说明了超市将注意力过度地集中于通道费用的收取，而将商品的经营权实际上让给了供应商，尤其是让给了一些出得起进场费的大供应商。

　　从短时间看超市的综合成本比较低，但从一个较长的时间看，则是得不偿失，通道费用这一赢利模式无疑是一种自杀性行为，首先是对企业的各个业务环节的负面导向，商品经营不被重视；二是重视商品经营，势必导致对市场判断和价格控制的失灵，丧失核心经营能力；三是影响新、特产品的引进，导致经营同质化；四是通道费用成为供货商选择的唯一标准，导致零供关系更加紧张；五是连锁超市内部腐败滋生。通道费用赢利模式已成为阻止超市后续发展的障碍，因此，重新构建超市赢利模式势在必行。

　　三、提高本土超市企业商品经营能力的对策措施

　　(一)发扬零售精神。强化自主经蕾。创造企业价值

　　本土连锁企业从小到大，通过自主经营，逐步发展壮大，通过赚取进销差价使企业得到发展。执着务实，追求细节，通过自主经营点滴积累，这是我们赖以生存和发展的零售精神。但很多本土连锁企业随着企业规模的扩大，盈利模式和利润结构发生了变化，原来以进销差价为主要利润来源，逐步演变成通道费用、租金和投资收益成为主要利润来源，这大大削弱了连锁企业的自主经营能力。

　　通过扩大自营、经销、买断等方式的比例，通过自主经营，连锁企业才能更好地了解市场需求，才能真正为实现消费者需求服务，才能最终创造企业价值。特别是在生鲜商品经营上，很多连锁企业已经从联营、出租为主转变为自营为主，从而提高企业经营能力，增强门店的聚客能力，促进连锁企业毛利水平不断提高。

　　(二)强化采购功能，规范采购方式。尝试源头采购．提升采购价值

　　连锁企业采购的职责主要可分为，通过市场调查了解需求，了解商品供应商和商品，及时商品补充，商品促销方案制定，商品库存控制，销售情况分析等。由于目前本土连锁企业的盈利模式上过度依赖通道费用的收取，在很多连锁企业实际采购业务执行中，采购职能在不断简化，采购功能在不断衰退。

　　1．要强化连锁企业的采购功能。

　　强化采购功能，不仅有助于了解了商品特性，提高了买手的专业能力，可以提高进销差价，还可以加快商品周转，减少资金占用，真正帮助企业从源头上创造价值，同时也节约了大量的采购成本。

　　(1)对终端做充分的市场调研，掌握顾客需求和竞争对手商品结构。

　　(2)向上游深入厂商源头，“菜采田头，瓜采地头，果采山头，货采源头”，了解商品特点和价格构成，彻底改变由供应商的销售代表决定进入超市的商品品种和数量现象，不仅要使货架上商品琳琅满目，还要使消费者进店后能找到自己需要的商品。

　　只有真正从消费者需求出发，而不是从收取通道费用的数额出发，才能最终使商晶经营利润成为最主要的利润来源。

　　2．制定供货商准入制度

　　很多连锁企业，每天采购部垦供货商客户盈门，但其工作效率并不高。造成此种状况的娘是，许多供货商并不是符合连锁企业条件的供货商，但我们已花费了大量时间进行了接触交往，结果对双方都一无所获。因此要提高采购业务部的工作效率，就需要制定一个供货商的准入制度，即在进入正式谈判之前，制定这样一个制度。告知连锁企业要求供货商配合做到的基本交易条件，如供货商作出承诺即可安排正式的交易谈判。这种方法可以制度的形式选不合格的供货商。使业务谈判程序化并提高效率。

　　3．制定对供货商接待与信息反馈的时间制度

　　连锁企业往往以公司的作息时间作为供货商的接待时间，导致采购、啦务部每天都在接待供货商，其工作人员根本没有时间进行市场调查，也没有时间到门店了解商品的适销率、商品价格、竞争对手的商品线组合和价格线缀合。因此在制度上进行规定，规定接待进货商的时间，这种时间一般以一周2天为好，余出3天让采购业务人员进行市场调查和制定采购计划，这也是提高采购业务工作质量的时间上的保证。

　　(三)强化自有晶牌开发能力．为消费者创造价值

　　在发达国家中，连锁企业的自有品牌发展比较普遍，自有品牌商品销售占比大都在20％以上。在我国奉±连锁企业自有品牌还处于萌芽阶段，销售额中的比重大约只有3％左右。

　　自有品牌需要通过大量细致的准备工作，设立自有品牌开发部门，工作人员通过对产品在配方、工艺、原料等环节深入研究，以保证自有品牌商品与知名品牌相比在质量和技术上落后。自有晶牌的本质是充分利用生产商的产能和自己的销售渠道，产品定向生产和销售，可以节约大量市场费用。成功的自有品牌商品开发，可以以较低价格为消费者创造价值，带来较高的顾客忠诚度，成为企业实现差异化的重要手段。同时，也为企业带来较商的毛利，提升企业价值。

　　(四)优化供应链。挖掘潜在价值

　　连锁企业供应链优化，可以使渠道价值提升，从而改变原来顾客、零售商、厂商三者之间价值此消彼长的零和博弈关系，建立多赢的新型合作关系。

　　连锁超市企业实现供应链效率的提升和优化。可以通过提高物流能力、加强总部功能、建立完善的信息系统、与供应商建立伙伴关系等手段。优化的具体结果包括商品在架率提高、库存和退货破少、渠道费用降低、库存周转能力增强等。在各种优化手段中，信息系统起到突出的作用，系统不仅将分散的订单和需求集中起来，而且将各个业务环节联结起来，各个妊务部门在同一个平台上分享信息和开展业务，大大提高整个供应链的效率，从而创新出更大的价值。