教育财会研究经济论文范文

　　1、理解顾客。理解顾客的需要能帮助企业确定预期成本和服务要求。需求不确定性反映了顾客对某种产品的需求的不确定性；而潜在需求不确定性是指供应链必须予以满足的需求部分和顾客需求特点是不确定的，它是供应链不确定性的直接后果。例如，仅仅为紧急订单供货的企业所面临的潜在需求不确定性，要高于以较长供货期提供同样产品的企业。

　　2、理解供应链。企业进行供应链管理，就是在反应能力与赢利水平之间进行权衡，对供应链各环节进行相应的计划﹑协调与控制，适应市场竞争提出的高质量﹑高柔性和低成本的要求。

　　供应链反应能力是指供应链完成以下任务的能力：对大幅度变动的需求量的反应；满足较短供货期的要求；提供多品种的产品；生产具有高度创新性的产品；满足特别高的服务水平的要求。

　　3、获取战略匹配

　　获取战略匹配，即供应链反应能力的高低应该与潜在需求不确定性一致。换句话说，潜在需求不确定性越高，则供应链的反应能力就该越强，这样才能取得战略匹配。

　　三．提高供应链运营水平，获取战略匹配

　　决定一条供应链运营的驱动要素主要有4个：库存﹑运输﹑设施和设备。对于每一个独立要素，供应链管理者必须在反应能力与赢利水平之间权衡。下面以沃尔玛公司为例，讨论其供应链运营水平对其供应链战略和竞争战略匹配的决定性作用。

　　竞争战略：成为绝大多数大众消费品的可信赖的﹑低成本的零售商。

　　供应链战略：既强调赢利水平又具有相当强的反应能力。

　　供应链运营：

　　1.库存：库存的改变会在很大程度上提高该供应链的赢利水平和反应能力。库存水平高，反应能力增强，顾客潜在性需求不确定性减少，但成本增加，降低赢利水平。

　　沃尔玛在这一要素上关注赢利水平胜过反应能力，保持较低的库存，以维持一条赢利型供应链。沃尔玛的商品品类繁多，品种数万，在配送中心的停留不超过48小时；通过交叉配送，从不同厂商运来货物的卡车在配送中心彼此交换货物，在进货时直接装车出货，转运到各个连锁店，没有入库储存和分拣作业，降低了成本，加速流通。

　　2.运输：不同的运输方式技术经济特点不同，运输可采取多种方式与路径联合的形式，运输速度快，服务水平高，反应能力强，但成本高，赢利水平相应降低。

　　沃尔玛在这一要素上要求保持高水平的反应能力。在美国本土，沃尔玛拥有自己的运输车队，配置了GPS/GIS系统，进行运输的实时追踪，保持高速运转。虽然增加了成本和投资，但高水平的市场反应能力所带来的收益超过了所支付的成本。

　　3.设施：要提高反应能力，设施应靠近消费者，部署的密度会增加，成本增大，降低赢利水平。沃尔玛在设施上更注重赢利水平。以320公里为一个商圈建立一个配送中心，设立在100多家连锁店的中央位置，运输半径比较短，比较均匀，满足销售需求。沃尔玛的商场设施仅在需求水平提高到有必要设置它们的地方建设，以便减少设施数目，提高利润水平。

　　4.信息：信息包括整条供应链中有关库存﹑运输﹑设施及顾客的资料和分析。信息是供应链运营中最大的驱动要素，直接影响其余三个要素。

　　沃尔玛投入巨大资金，使信息在供应链上充分共享，通过便捷的信息技术使自己反应能力极大提高。沃尔玛将需求信息沿供应链一路向上反馈，一直传到只生产所需产品的供应商，供应链上各环节通过信息及时完成本职工作，满足顾客需求。沃尔玛先后建立物流管理信息系统（MIS）,处理系统报表；发射物流通讯卫星，使用GPS/GIS技术；采用销售时点系统（POS系统）；使用EDI，实现无纸化作业；建立QR，使用供应链管理（SCM）软件；广泛应用射频技术（RF）﹑物流条形码（BC）及便携式终端设备（PDF），等等。利用先进的信息技术，沃尔玛将供应链的不同环节联系起来，相互协调，并使每个环节高效率的运营，实现整条供应链利润的最大化。

　　沃尔玛利用每一个驱动要素，来实现反应能力与赢利水平之间的良好平衡，从而使它的竞争战略和供应链战略协调一致。

　　随着供应链管理在国际跨国公司的普遍应用，中国企业高层管理者对它的深入认识，国内优秀企业（如联想﹑华为﹑海尔﹑宝钢等）的率先实施，必将推进中国企业提高供应链运营水平，实现供应链战略与竞争战略的匹配，使供应链管理快速高效地发展。

　　参考文献:

　　[1]马士华，林勇，陈志祥.供应链管理[M].机械工业出版社，2000.41-46.

　　森尼尔.乔普瑞，彼得.梅因德尔.供应链管理－战略﹑规划与运营[M].社会科学文献出版社，2003.26-37,49-62.