浅谈如何抓好施工项目的规范管理

　　实践证明，管理体制改革是符合建筑施工的特点，是适应市场经济需要的。但不少企业在项目管理过程中仍然存在一些问题，必须引起我们的重视。
　　一、存在的突出问题
　　1不少企业对项目管理的认识不到位。建筑施工企业的特点是地点固定，人员流动，任务分散，施工周期长。组织生产不是按产品的大小、产品的需求来进行资源配置。经常会出现由于组织管理不到位，造成了窝工和机构设备闲置现象。
　　2“以包代管”和越权争利现象时有发生。有一误区认为项目管理就是个人承包，所以出现了“以包代管”现象。不少企业把项目管理搞成了个人承包，只要上交了管理费就行了。企业不去管不去问，最后出现不少问题，甚至个别项目经理违法乱纪。
　　3责权不统一，挫伤了项目经理的积极性。不少企业项目经理责任、权利比较明确，而在利益分配方面比较模糊，存在干好干坏一个样、干多干少一个样的问题。由于责、权不统一不明确，工程亏损多少没有相应的处罚规定，因而部分项目经理不顾企业的经济效益如何，借当项目经理之机“大捞一把”这是当前存在的又一严重问题。
　　二、规范项目管理工作的建议
　　1统一思想、提高认识。工程项目管理是国际通用工程管理模式，是工程建设和建筑业改革的出发点、立足点和着眼点，是建筑施工企业竞争力的体现，是建筑施工企业管理科学化、制度化和提高经济效益的途径。
　　2项目经理部的组建，应坚持“三个一次性”。在推进项目管理体制改革中，个别企业把项目承包改头换面，使项目经理部严重错位，严重弱化了企业法人的宏观调控和企业的整体经济实力。因此，项目经理部的组建必须按照优化和动态管理的原则，建立以工程项目为基点的临时组织机构：项目是一次性的成本管理中心；项目经理是一次性的授权管理者；一个项目经理部只能承担一个工程项目。项目经理部的组织形式应按照项目的所在地区、规模、结构、技术复杂程度组建，管理人员的来源应是企业各职能部门，由项目经理提名，企业各业务系统配置，项目班子成员在接受项目经理领导的同时还应接受企业职能部门的领导、检查、监督和考核。
　　3建立适应项目管理的新型运行机制。建立适应项目管理的新型运行机制，就必须坚持管理层与作业层的分离。两层分开只是手段，两层结合才是目的。实行两层分开的前提是两层建设，培育作业层独立作战、自我发展的能力，使作业层通过承包工程和向社会开展经营业务，提高其专业化技术水平和管理能力。
　　实行两层分离适应项目管理的运行机制，要求企业按三个层次进行改组，形成公司总部为经营决策层，项目经理部为施工管理层，施工队伍为劳动作业层的局面。同时，要注意理顺企业层次、项目层次、作业层次的关系。真正形成“总部服务控制，项目委托管理，专业施工保障，社会力量协调”的新兴运行机制。
　　4.全面推进和落实项目经理责任制。建立和完善以工程项目管理为基点的项目经理部，全面组织生产利于对工程项目工期、质量、成本、安全以及各项目标实施全过程的管理。否则，项目管理就缺乏动力和压力，也缺乏法律保证。因此，必须坚持企业法人治理综合运行机制到位，项目经理部科学管理到位，项目成本核算到位，全面推进和落实项目经理责任制。
　　5.建立和完善项目成本核算制度。推进项目管理要坚持“企业是利润的中心，项目是成本的中心”的原则，合理划分企业与项目的责、权、利，企业在项目经理发包时，授予项目经理承担责任。项目的成本管理应以成本核算为中心，加强项目成本预测、成本计划、成本控制、成本分析、降低成本，真正做到干前有预算、干中有核算、干后有决算，使施工的各项指标受控。企业对项目的成本核算，应以制造成本为基准和依据，通过科学地测定基数，签订与项目经理部的经济管理责任书。对项目经理部的工作业绩，企业也可以通过实行项目经理年薪及成本考核奖励等方式来实现。
　　6．确立和维护项目经理的地位和合法权利，加强项目经理职业化建设。由于项目经理在项目管理中处于举足轻重的地位，他在组织工程项目施工管理中责任重大，因此进一步确立和维护项目管理的地位和权益非常重要。第一，项目经理是建筑施工法定代表人在项目上的委托代理人。第二，项目经理是施工责权利的主体，项目经理是协调各方有关项目密切配合协作的桥梁和纽带，他代表企业承担着合同履约的责任和履约合同的义务。第三，项目经理对项目实施进行控制，既是建设项目工程质量、安全生产、成本盈亏的责任人，又是各种信息集散的中心。因此，项目经理必须由企业法人代表任命、选派，非法人单位无权选派、任命项目经理。项目经理一旦产生，在项目组织实施工程事无重大失误，企业一般不能随意撤换。项目经理权利应和责任相匹配，并根据地区、项目的不同而有所区别。由于企业信誉来源于项目，项目的信誉来源于项目经理部，因而对于高质量、高效率地完成项目建设的项目经理，应进一步打破平均主义思想，予以重奖，以调动项目经理的积极性，促进项目经理队伍高质量的发展。从而促进公司各方面保持平稳较快发展。