浅谈装饰工程招投标实施工程量清单计价

　　　随着国民经济的迅猛发展和人民生活水平的日益提高，城市建设的发展和观念的更新，装饰工程的规模越来越大，档次越来越高。装饰工程的造价在建筑工程总造价中所占的比重越来越大，对其造价的管理也越来越重要。但由于装饰工程材料品种多、价格悬殊大，加上装饰工程中新技术、新工艺、新方法的不断出现，工程项目所需资源的数量和施工效率会不断变化，而且这种变化的速度远高于标准概预算定额的修订速度，所以标准概预算定额与实际的偏离逐渐增大，从而失去其依据和参照的作用。事实上，这些年装饰市场投标报价五花八门，基本上是脱离定额的。
　　在旧定额用不上新的定额未出的情况下，施工单位为确保自身经济利益纷纷尝试各种各样的管理方法。这其中有成功者，也有失败者。
　　本文仅就某装饰装修工程的实例，剖析其中的产生原因，以其能对不同类型问题的案例处理，提供一些有益的探索。
　　南海某楼盘，根据自身特点，就工程一线设立了规划设计部、预算部、工程部、合同部。规划设计部负责对政府部门、报建、以及建设阶段的规划图、方案图、初步设计图、施工图的跟踪落实、主要材料的选型定板；预算部负责组织招投标预结算、对主要材料（经设计部选定）进行寻价定价，并核实现场签证；工程部负责现场施工质量、进度控制和设计的变更、工程量变更的现场签证；合同部负责对以上各部门工作的监督。该公司经商议决定对二期工程中的780套住宅中销售面积在130M2以下的户型送业主装修，预算部在此装修工程采用仿工程量清单计价方法进行招投标。为了招标方便，预算部根据图纸编制了一个分部分项清单，但无工程量、也无工程量的计算方法，预算部又未做清单分项工程所包含内容的详细说明和招标标底，施工单位对图纸及招标文件理解上存在差异，投标报价比较粗，定标时不确定因素过多。给后续管理工作留下隐患。
　　导致工程部技术管理人员和监理工程师在现场施工质量、工期控制和施工索赔、签证问题上管理混乱，施工单位提出的签证多不胜数，工程结算拖了一年多仍未搞清楚，作为该项目造价咨询人，我分析如下：
　　1、装饰施工图不规范，设计深度达不到施工要求，错漏较多，设计人员不重视设计交底及设计更改交底工作，设计部与预算部勾通不足，预算部所编制的工程量清单漏项较多。另由于设计部多次变更建筑图，所选设计单位协调、审核工作不完善，导致有的建筑图发生了变更，而结构、水电等施工图没有随之变更，造成现场与设计图纸有出入，依据建筑图进行设计的装修施工图也发生错误。导致预算不准确，现成变更签证增加。
　　2、工程量的计算方法、标准不统一，每项分项工程所包含的施工内容不明确，导致后续工程造价管理无依无据。
　　3、大部分材料规定由甲方指定生产厂家、联系人、价格。往往因为甲方设计人员不能及时确定某种材料或预算人员不能及时定价而导致现场窝工，施工单位怨声载道。其中有的供货商依仗甲方的指定，而对施工单位服务不周到，供货配合不理想，大大增加了甲方现场的协调量。
　　4、保密制度不合理，定标后，作为合同组成部分的招标文件、中标通知书和投标文件均不提供给现场及监理公司，施工单位常常在施工过程中以某些工序在投标时不明确提出签证，并以甲方不能及时回复而拖延工期，而监理及工程部现场人员也常因为依据不足，面对众多的签证无从下手，很容易引起工程结算的扯皮和纠纷。
　　5、一些熟悉该公司内部情况的或有经验施工单位在投标时知道甲方提供的报价清单中缺项较多，漏洞大，故意以低价中标，然后有意引导甲方在施工过程中增加签证，以达到其预期的利润目标和工期目标。而甲方也往往因为赶工期而不得不在价格上作出让步。
　　6、合同条款不够全面和严谨，且自相矛盾，合同后面甲方提供的工程量清单（清单中无工程量）和施工单位相应报价（无工程量计算、只有综合单价），合同的工程造价中又规定了估计总造价，既由甲方预算人员根据施工单位所报综合单价，按标准情况计算所得，付款条款里又规定：进行现场付预付总造价的20%，工程完成至形象进度的50%，付总造价的30%；工程完工经验收合格，付款15%；工程竣工验收合格，乙方移交竣工资料及结算资料后一个月内结算，付款至结算造价的95%；5%留作保修金。但由于该公司为满足小业主要求允许小业主购房时退装修或更改装修情况，令该装饰合同的工程总造价成了一个未知的动态数值。这情况是在签订装饰工程合同时就已经存在，而且在施工工程中也存在，这至少可以预见结算总造价一定低于估计总造价，从而造成按合同规定，以固定的估计总价作付款依据付款，将会有工程款付超的情况出现，由于该楼盘较大，甲方同时选择了四家公司施工，结果工程款才付到70%时，就有一家公司已经把工程范围内的保修金都付了一部分。这里要说明的是：工程部及监理工程师由于缺乏对工程造价管理、控制的依据（如工程量清单中分部分项工程统一的工程量计算方式及其相应的说明），在形象进度的签署上只能凭经验。
　　7、该公司人员流动过于频繁，往往一个项目未结束，相关的工作人员已换了一大半，公司没有自己的企业文化，没有凝聚力，造成员工缺乏责任心，少部分有责任心的人却无法呆下去。
　　针对上述问题，我建议该公司作如下改革：
　　根据有关资料，建设前期成本影响的程度达95%--100%，初步设计阶段为75%--95%，技术设计阶段为35%--75%，施工图设计阶段为12%--35%，施工阶段为12%。
　　1、有相应资质和能力的设计单位，建设单位的重点放在设计方案的审核和确定，一经确定后，尽可能不作或少作修改，避免工程造价失控，同时也避免设计院在出施工图时，因改动过多而造成其他配套专业图纸出错。二、采用工程量清单计价办法招标，严格按照国家颁布的《建设工程工程量清单计价规范》编制工程量清单，统一工程量计算规则，使清单能准确、完善的反映施工设计内容。对主要材料指定品牌、规格、型号、质量要求、价格，但不规定供货代理商，避免被指定代理人有意为难施工单位，给施工单位留一定的采购自主权，同时可避免甲方定价人员的受贿机会。对一些工程中常用的材料，如果合作工程中有信誉、质量等方面较好的供货商，可以建立长期合作关系。三、向现场人员和监理公司提供晚上的监督依据，尤其是招投标文件和工程量清单。同时建立完善的档案、资料管理备案制度。
　　2、加强现场管理，充分发挥监理公司的作用，分清单甲方现场代表和监理公司工作人员的职责，避免重复管理，相互推卸责任。
　　合同条款应避免自相矛盾，必要时，请法律顾问进行审核，使合同条款简洁明了，以减少扯皮现象发生。
　　3、建立自己的企业文化，增强凝聚力，尊重人的价值，合理安排每位员工，并对他们的劳动贡献给予公正合理的评价与激励，使员工价值得以实现和承认。不断提高企业员工的素质，努力培养、组织一批高素质的人才队伍，不但要采取引进经营管理人才、技术熟练人才、经理人才、复合型人才，来提高整个企业的员工素质，还要从企业内部发现、挖掘思维灵活、悟性高、有潜力的人才，加以培养，提拔以鼓励员工积极向上，增强责任心。盲目的向外部求贤，忽略老员工的成长进步，请来的能人可能有的业务水平远不如某些老员工，打击了员工们的积极性。不断激励人才，充分调动人才的积极性、主动性和创造性，以最大限度的发挥人才的潜能，给员工改正错误的机会。从而使工程管理不会因某些员工受委屈走人时想不开而破坏工作资料，给公司造成不良影响。
　　