项目管理论文企业质量管理与项目质量管理的差异化

　　建立并实施质量管理体系是一个成功的组织需要开展的一项基础性工作，对企业而言，要对外提供产品和服务，获得顾客满意，实施企业层面的质量管理，建立持续有效的质量管理体系必不可少，它可以促进企业的一直成功。而开展项目质量管理，是企业为保证实现自身和顾客具体要求（包括进度、成本和质量等），面向具体的产品或服务开展的质量管理工作。

　　【摘要】本文针对企业质量管理和项目质量管理之间的关联和差异，从过程的角度探讨了两者不同的控制重点和管理方法，提出了确保质量管理体系持续有效和产品实物质量稳定可靠的一些建议，具有较强的现实意义。

　　【关键词】企业,项目,质量管理,研究

　　企业质量管理和项目质量管理之间关系密切，但又有又明显的区别，在企业的经营管理活动中，容易混淆两者概念，不能准确认知管理的对象和把握管理的重点，认为项目质量管理就是企业质量管理的现象普遍存在，这类问题在从事研发的企业中表现尤为突出和严重，导致项目质量管理过程走形式，难以得到满意的结果。

　　1.企业质量管理和项目质量管理的关系及差异

　　企业质量管理的主要工作一般由质量管理体系来保证，它是建立并实施质量管理体系，通过PDCA循环，持续改善各个过程（要素）及输出的质量，以实现企业的质量战略目标。质量管理体系是一系列连续过程（要素）的集合，不仅包括了产品实现过程，还包括了对体系本身以及管理职责等方面的要求，具有连续性和重复性。而项目质量管理是针对具体的产品实施的一系列特定质量管理过程，其管理的重点包括控制好用户要求的识别、转化为可实现的输入、形成满足要求的输出等，它更加注重对相关结果的验证和确认，注重预防措施的作用，由于项目产品的一次性和特殊性，因此其过程具有暂态性和一次性。

　　众所周知，质量管理体系为项目质量管理提供了一个框架，它从形式和内容上适用于一个企业所有的过程和产品。而项目质量管理是为达到项目具体的质量目标，在质量管理体系框架下，针对项目或产品特点，为实现其特定的质量目标，而实施的一系列质量活动。

　　企业质量管理和项目质量管理之间虽有密切的关系，但并不等同。上述一次性过程和重复性过程在任何一个企业的运作过程中均存在，如企业的原材料采购、加工制造、质量检验等过程属于重复性连续过程，依靠既定的程序或规范来实施。而一个新产品的开发、一个特定的产品或服务的提供等均属于一次性暂态过程，需要实施针对性的过程控制来保证产品质量。这两类过程有着显著性差异，可重复性是两者之间的最大区别，而管理对象的不同决定了两者在管理方法上也有着明显差别。

　　一个企业具有相对稳定性，因为他的组织架构、工作流程不能总在变，因此质量管理体系所依附的，是一个组织架构和职能健全、业务流程相对稳定的企业，他有既定的质量方针和质量目标，通过实施质量管理体系来保证连续过程的稳定和可控。但企业的任何一个新产品的开发，独特性决定了无法复制前一个产品的开发过程，即使有相当大部分的沿用或继承，因此开发所涉及的过程是一次性的或者处于不稳定的状态。

　　认清企业质量管理和项目质量管理之间的关系和差异，对我们把握好管理的重点，推进先进管理方法的应用，控制好产品实物质量，促进企业持续改进都具有重要意义。

　　2.建立适宜的管理组织并明确职责

　　在组织方面，企业质量管理组织具有稳定性和长期性，一般作为企业的内设部门，其职责相对固定并经过企业的授权，主要职能包括建立和维护质量管理体系、监控运行、定期的开展审核并督促改进等，其它职责还可能包括标准化、计量及产品检验等，负责对一些重复的、连续性过程进行管理。在建立企业质量管理组织时更多的考虑企业的规模、经营管理的需要和相关方的要求，在具体形式上不同的企业多种多样，既有单独成立质量管理部门的，也有将质量管理的职能整合到企业的综合管理部门，但无论何种形式，一定是经过授权的以便能够独立行使质量管理职能。

　　项目质量管理组织是从事项目质量管理活动的主体，产品的特殊性必须要求建立与之相适应的质量管理组织，项目的一次性过程决定了该组织应具有临时性、高度柔性和灵活性，因此绝不能以企业内部的质量管理部门代替。它是根据项目需要由来自不同部门和背景的质量人员组成的管理团队，项目结束后自动解散，其有效性是项目成功的重要条件，在建立时必须遵循组织结构适应项目需要、管理幅度偏平有效、权责对等、能力和职位相称等基本原则，同时还应建立灵活的人员调度机制和激励约束机制，在满足灵活性的基础上充分发挥团队的作用，该组织也应通过相应管理层次的授权，以保证工作的有效性。

　　3.准确运用过程控制的方法

　　企业质量管理的对象是重复性连续过程和相关要素，它将过程的输出与控制的基准进行对比，发现差异并做出调整，它关注产品实现过程符合性方面的问题，更加注重防范质量管理体系运行中的系统性问题及风险，因此它强调纠正措施的制定和实施，强调在全过程、全项目、全企业的举一反三工作。这是企业质量管理常用的方法，从系统控制理论上讲，这是一种端部反馈控制的方法，但这种方法存在一个先天性缺陷——时滞，即发现问题的时机不是及时的或者是滞后的，一般通过定期的审核或监督检查来发现，对项目质量管理而言，这就是致命的缺陷。

　　由于研发项目过程的一次性和暂态性，如采用端部反馈控制的方法，过程输出之后再发现问题会造成时间的延误，此时再采取纠正措施，无论是在进度上还是在成本上都将付出很大的代价，多数情况下是不被允许的。为此，在一次性过程的质量控制中，通常采用局部反馈控制的方法，它是根据过程中间结果采取纠正措施的控制方式，将过程中的问题尽可能的暴露在前期。例如，一个新设备的设计开发过程，不能等到生产加工之后才发现设计缺陷，那么就需要将这个过程分解成许多小的过程来进行管理，一般包括识别设计开发要求，转化成设计输入并评审，必要的计算、分析和仿真，形成设计输出，对输出进行评审、验证和确认等，最后才组织生产加工，对一些有特殊要求的研发产品，还可能需要分阶段开发和试用等环节。针对每一个小的过程或者中间过程进行分段控制，及时发现问题及时改进，确保输出的正确，这种局部反馈控制方法就是项目质量管理的主要方法。从以上两类过程控制方法的特点来讲，企业质量管理更加注重纠正措施的作用，而项目质量管理更注重预防措施的作用。这既是两者的另一显著差异，也是过程控制方法上需要高度重视的方面。对研发类企业而言，要开发出一个成功的项目产品，除了建有完善的质量管理体系外，还需要针对项目产品本身特点，科学、细致的策划设计和开发过程，决不能等同采用质量管理体系的所有过程和要求，这将没有任何意义。而是要将这些过程和要求针对性的转化成适用于产品本身的控制方法，需充分识别设计和开发过程中的进度、质量、技术、成本等风险，针对风险提出切实可行的预防措施，由具体的项目组成员负责执行，并通过项目质量管理组织来控制好要求的落实，这是企业质量管理所无法办到的。

　　4.注重项目过程和质量控制基准的动态管理

　　企业重复性连续过程及其质量控制基准通常是稳定的，或者适用于通用的标准或规范。而项目质量管理是为实现某一特定的产品所做的一次性活动，具有明显的生命周期性，需要经历从产品概念提出到产品实现并交付使用等阶段，这些不同的阶段对产品质量的形成起着不同的作用，或者说在不同的阶段对产品质量的规划是不同的。因此项目的一次性过程及其质量控制基准通常是动态变化的，特别是在项目产品状态最终确定之前，比如产品的技术状态，需要根据研发进展适时的进行调整。

　　研发项目产品质量的形成是一个渐进的过程，不同阶段的质量活动将直接影响其结果。通常情况下，在研发项目的概念阶段主要开展综合论证和技术经济分析，需要在经费、进度、质量等约束条件之间进行协调，确定应达到的质量目标。项目规划阶段，必须建立质量管理体系并按照质量管理体系要求开展项目实现过程策划。项目实施阶段，应按照策划的具体要求对项目全部过程进行质量控制，确保输出满足输入的要求，最后还应对项目开发的结果进行确认，以判断其是否达到预期的质量目标。在整个开发过程中，由于内外部环境和要求可能发生变化，项目质量管理过程和质量控制基准都可能处于变动状态，需要及时进行调整，但这种调整必须是受控的，一般情况下需要指定专门的组织或者赋予相应职权的人员来按照质量管理体系规定的流程要求实施变更控制。

　　但无论过程和质量控制基准如何变化，在项目质量管理过程中都应遵循基本的控制方法，即前面所提出的局部反馈控制方法，在项目执行的过程中，项目质量管理组织应加强过程输出的局部反馈，采用合适的方法对中间过程的结果进行监督控制，跟踪、收集、分析相关质量信息，及时督促调整项目过程各种状态，保证项目质量目标的顺利实现。这些适宜的方法需要根据企业及项目的具体情况采用，如统计技术和项目管理方法，某些情况下还包括行政、质量奖惩等手段等，以保证每个过程质量符合质量控制基准的要求。

　　5.强调一次就将事情做好

　　“努力做到第一次就将事情做好”是克劳斯比理论的重要内容。由于项目的一次性特点，要求项目质量管理一次就将事情做好，它既是对结果的要求，也是对过程的要求，必须以过程的一次做对来保证结果的一次成功，因各种原因造成过程的反复和结果的偏离，将会对企业的经营和发展工作带来损害，甚至不可挽回。因此，必须在项目组织内部建立“第一次就做好”的指导思想，引导项目成员在从事项目活动时追求一次成功。

　　对任何一个系统特别是串联系统来讲，往往是分级或分层开发的过程，上一层次的问题将对下一层次造成普遍影响，因此，必须在项目组织内部贯彻“第一次就做好”的指导思想，但贯彻的效果或者执行力的强弱则需要采用适当的方式来保证。目前，大多数情况下，都是通过企业层面的质量文化建设来指导项目质量管理，但效果并不好，一方面，这类层面的质量文化通用性较强，没有针对项目具体特点和质量目标进行分解或转化；一方面项目组织成员承担的工作职责不同，压力不同，相关要求也应进行区别。因此，项目质量组织应立足本项目具体特点，根据质量目标、内外部环境和顾客需求，确定“第一次就做好”的具体内容，同时通过一定的形式灌输到每个项目组织成员的意识之中。

　　6.总结

　　做好项目质量管理工作，需要企业引入并应用面向项目的质量管理的方法，建立有效的质量管理体系，应用系统控制理论，确定管理组织和职责，细分过程，建立各个阶段的比较基准，实施中比照基准局部反馈控制，以确保每个过程的结果有效和符合标准要求，这样才能做到一次成功，最大程度的提升项目质量管理的效率。

　　参考文献

　　[1]韩福荣.现代质量管理学[M].北京：机械工业出版杜，2004.

　　[2]王祖和.项目质量管理[M].北京：机械工业出版杜，2004.

　　[3]龚益鸣.现代质量管理学[M].北京：清华大学出版社，2003.