企业研究论文对H公司内部控制建设的分析

　　【摘要】财政部要求要求中央企业要按照《企业内部控制基本规范》和配套指引的要求，建立规范、完善的内部控制体系。在此背景下，H公司在2013年启动了内部控制建设与实施工作。本文在总结了H公司内控建设过程中的经验与不足的基础上，对如何进一步完善内控的组织、标准提出了见解。通过对这些共性的问题的分析与总结，使得其他企业能够在内控实施过程中有所借鉴，从而取得积极成效。

　　【关键词】内部控制,标准,审计委员会

　　一、背景介绍

　　H公司隶属于某国有大型中央企业，公司旗下拥有8个子公司，其中包括一家上市公司。2011年，H公司成为集团公司全面风险管理推进试点单位。2013年被列入集团公司内部控制试点单位，H公司聘请**机构帮助企业进一步完善公司内部控制体系的建设，并接受集团公司的检查与验收。笔者作为**机构项目组的成员之一，对项目建设过程中的问题进行了总结，希望通过对存在的共性的问题的分析，为其他企业开展内控建设提供借鉴。

　　对于此次的内控建设任务，H公司成立了由财务部牵头、审计部配合、**专家、会计骨干人员组成的内控小组。小组的工作思路主要是对照《企业内部控制规范》和集团公司发布的《关于开展企业内部控制体系建设的工作指导意见》，结合公司具体情况，理清公司的业务流程、控制环节的关键点以及制度要求。通过对公司的现状调查，对照规范要求找出H公司内控存在的缺陷，并提出进一步的改进措施。实施过程中主要采用了问卷调查、查阅资料、询问访谈、观察和穿行测试等方法。

　　二、内控建设工作的组织问题与改进建议

　　由于此次工作主要由财务部作为牵头部门，因此财务系统人员对内控的重要性、以及工作的目标、性质认识的比较清楚。在正式开展工作之前财务系统人员经过了多次集中培训、通过集体讨论与自学等多种方式对内控有了一个初步的理解，为进一步的贯彻落实奠定了基础。然而，由于受时间等因素的制约，内控小组没有及时开展全员的培训，为今后工作的开展带来了隐患。例如在工作中，去企业的一些部门进行访谈，部门领导由于起初不了解此次工作的性质，表现出不欢迎的态度；在询问其他部门员工的过程中，尽管企业财务部人员已经告知其他员工此次工作的目的，仍然存在一些员工在描述工作流程的过程中心存疑虑的现象。在发现这些问题后，工作小组及时进行了改进，将此次工作的性质、目标等及时通过企业的信息系统进行通知沟通，并耐心地向被访谈的员工解释以便消除他们的疑虑，也尽可能地使工作小组能够发现企业管理中存在的问题。

　　对于此次工作的组织，笔者认为有两个方面的问题需要明确和改进。

　　首先就是内控工作的组织机构问题。从管理层面来看，内控工作应该由企业的审计委员会负责，此次内控小组的工作，应该由审计委员会来负责牵头组织。审计委员会应该负责聘请**机构、对内控建设工作的阶段性成果进行审核，以及对拟采取的改进措施的审核、负责向董事会汇报等等；审计委员会下属的审计部作为执行层，负责内控日常的监督以及内控工作的组织。H公司对于此次内控建设到底是由审计部牵头还是财务部牵头也不是十分明确，它们的做法主要是沿袭集团公司的做法，在工作过程中也出现了反复的情况，在工作一开始时定的是由财务部负责，当此次内控建设工作大概开展了两个月之后，从集团公司层面逐渐明确应该由审计部负责，但是因为财务部已经着手做了一段时间，因此不便变更，就一直是由财务部负责。最终由财务部将工作成果向公司董事会汇报，然而这种自下而上的组织方式和由审计委员会负责自上而下的方式相比，内控建设的效果打了一些折扣。从这个过程中，其实也反映出企业对内控的认识问题，内控建设应该由谁主导从理论上来讲应该是非常明确的问题，然而对实务工作者来说内控仍然是一个新事物，还需要一个从逐渐熟悉到灵活应用的过程，财政部在内控推行的过程中也应该更加注重其实际操作性，加强对企业的指导。

　　其次关于内控建设在宣传贯彻阶段的工作应该如何组织的问题。在宣传贯彻阶段，首先应该由审计委员会组织召开会议，董事会成员，全体中层领导干部参加，通过这种形式获得其他职能部门领导对内控的理解与支持。中层由企业的审计部作为组织实施部门，在各个部门、车间等基层单位设置内控联络人员。由内控小组对内控联络人员展开培训，并请他们将内控的基本知识、要点在部门内进行宣传，通过这种分层次的全员动员的过程，逐渐使大家对内控有一个清晰的认识，避免出现那种认为内控仅仅是财务部、审计部门的事，与其他部门无关这种认识。

　　三、对内控建设中的标准问题的分析

　　企业的内控应该如何建设和完善，如何查找风险和控制的关键点，相应的内控标准是什么？此次H公司内控小组的参照标准主要有两个：一是五部委联合发布的《企业内部控制应用指引》，另外是H公司所属集团公司发布的《×集团公司内部控制应用指引》，集团公司内控指引从内容上看总体也是依据五部委的内控指引进行编写的，同时结合集团公司业务的特点，在细节的地方有所补充，这样也更符合企业的实际情况。在内容上，集团公司的内控指引比五部委发布的内控制指引多了四项内容，包括税务管理、持有型物业、金融业务、股东权益内控指引。从实践情况来看，税务管理、持有型物业等这些活动对企业来说其实还比较重要，所以集团公司的内控指引也更全面一些。另外，无论是五部委发布的指引，还是集团公司的内控指引均缺少生产与成本控制流程，在存货内控中这一块内容也没有进行相应的规范。对工业企业来说生产与成本控制是比较重要的内容，因此这也带来进一步的问题，如果企业的某项控制活动，在企业内部控制指引中没有明确的规定怎么办，是不是企业有没有针对这块业务的内控都可以，或者企业想建立相关业务的内控，但是缺乏经验，又没有现成的参考依据怎么办？笔者认为财政部可以借鉴电脑程序“打补丁”的做法，结合国内企业的实际情况，总结做的较好的企业的做法，将出现的新的业务的内控应用指引发布在其网站上，供其他企业参考。企业的经营目标是价值最大化，而内部控制的建设与实施给人更多的感觉是制衡与监控，难以立竿见影地看到内控给企业带来的效益。因此，笔者认为企业的内控建设应该是一个由简到繁，由突出重点到全面覆盖的一个逐步推进的过程。内控引用指引的内容涵盖了管理控制和与财务报告有关的控制两个方面。内控建设一开始，如果想面面俱到，实现全方位的覆盖，一方面实施成本比较大，另一方面实施面铺开太大太细致，反而不能突出重点需要解决的问题，难以短时间内看到效果，很可能使企业失去逐步完善内控体系的动力。因此笔者认为一开始企业的内控建设应重点关注与财务报告有关的内控，并特别关注与资金有关的控制活动，在此基础上逐步推进内控的各项建设。

　　四、H公司内控制度建设情况分析

　　内控小组在工作过程中，深入各职能部门、车间了解各单位内控情况，并结合集团公司的要求，将内控体系建设的重点放在与财务报告有关的内控，并适当进行延伸。从制度和执行两个层面进行分析。在制度层面，内控小组主要关注两个方面的问题：一是查找H公司各部门有没有相关的内控制度，如果没有制度，结合企业实际建立相应的制度；二是查阅企业已有的制度，分析现有制度有没有达到内控规范的要求，如果在内控某一流程上有缺失，列出缺失的关键点及其风险，在此基础上对现有制度进行补充和完善；在执行层面主要是关注企业内控制度是否有效的运行，各部门具体执行工作时的流程与制度是不是相符合。

　　从H公司的制度体系来看，企业已经初步建立了由财务管理、会计核算、财务稽核、价格管理、综合管理五部分构成的制度体系。通过详细地梳理，发现首先存在一些制度缺失的现象，例如企业有全面预算管理制度，但是与全面预算管理相配套的《全面预算管理考核办法》、《全面预算管理实施细则》缺失；其次现有的一些制度分布比较零散，需要根据内控建设的要求进行修订和整合，避免只见树木，不见森林的情况，通过整合使管理流程更加清晰，增进各部门之间的了解和协调，同时通过将所有的制度汇编成册的形式方便查阅。例如现在对于存货的管理制度，存货核算的内容由财务部出台相应的制度，仓储管理内容由物资供应部制定，各项制度之间是割裂的，缺乏衔接，有时候又存在重复规定的问题，不能清楚、完整地反映存货管理的流程，因此内控小组对有一些制度进行了整合；此外，一些制度规范内容的需要进一步的细化，加强可操作性，这样使得新接手此项工作的人员以及分公司、子公司的人员根据制度的规定就知道如何去处理相关业务。制度的形式也从单一化走向了多元化的形式。以前的制度全是文字叙述，现在以文字叙述为主，以流程图为辅，使业务流程、规范要求更加清晰。对具体涉及到某个部门、业务的操作流程规范，配以工具手册的形式，便于员工随身携带，这样对业务不熟悉的时候，可以随时查阅，按照制度来执行。

　　五、从内控五要素方面对H公司情况的分析

　　下面就结合内控五要素，对H公司内控建设情况进行具体分析。

　　（一）内部环境方面

　　从组织架构来看，H公司机构设置齐全，董事会、监事会以及各专业委员会等均有设置。各个职能部门机构设置、岗位职责比较清晰。由于是国有企业，人力资源管理相对较为规范，符合国家的法律政策规定。近几年来，企业比较重视企业文化建设，围绕企业文化建设的内容开展了许多活动，并推行了质量认证、销售认证、六西格玛管理等活动，使企业的管理更趋于规范化。存在的主要问题是各专业委员会缺乏细化的工作制度。尤其是对内控建设执行承担着重要责任的审计委员会，并没有真正发挥其职能，相应的内审部门的职能也大大削弱了。业务流程基层员工掌握的程度不一，有的员工对业务流程非常清楚，也能按照制度规定去执行，有些员工对流程并没有一个清晰地一个概念，操作中有时可能会存在执行不到位的情况。

　　（二）风险评估方面

　　2011年由审计部主导，H公司聘请外部**机构进行过一次风险评估与认定工作，制定了风险管理应对方案、风险管理制度和手册，初步建立起了企业的风险管理框架体系。和此次内部控制建设不同的是，上次的风险评估工作对风险的识别主要以部门为基础进行识别，业务流程维度没有完整的进行考虑。考虑到与此次企业的内部控制建设有许多工作的内容、性质、目标有重合的地方，所以，出于成本效益原则的考虑，笔者认为对大多数企业来说没有必要将风险评估和内控建设分开来做，两项工作可以整合在一起。

　　另外，对于风险的识别，从内控指引的内容来看，和控制活动有关的风险识别，主要是从企业内部的角度去识别风险，例如对于存货的风险识别关注存货验收程序不规范，导致数量不足或者存货仓储不当，导致存货损毁贬值等等；对于可能存在的外部风险可虑不多，例如由于天气等原因，采购的物资无法及时运到等等，对于这一类的外部风险识别较少。这样，可能导致企业在执行中，忽略了外部风险的考虑而造成损失。

　　（三）控制活动活动

　　控制活动是企业内部控制建设的核心。由于H公司的全面预算没有形成体系，因此对控制活动造成了多方面的影响，使得一些活动的计划性不强，控制性不强，一些成本费用缺乏有效的约束，甚至面临失控的风险。

　　例如日常经营活动使用资金只有短期的资金计划。公司采购物资付款，企业现在的做法是定期召开资金平衡会，在资金平衡会上，各部门提出3个月后的资金需要量，由财务部门做综合权衡核定各部门的资金用量，根据资金用量物资部提出相应的供应商付款名单，由财务部进行支付。由于缺乏制度约束与计划管理，可能就会导致供应商与物资部关系好，或者货款催要比较急，就会先收到货款，缺乏付款的标准。

　　在成本费用的控制方面，以维修费控制为例，H公司虽然设有专门的维修车间，但是维修车间较多的活是请企业外部的单位来维修，造成维修费用较大。如果企业的预算形成体系，并配以适当的激励考核，就能实现对维修费较好的控制。因此，在内控建设的同时，H公司也在同步推进全面预算管理体系，笔者以为预算管理体系的完善对内控的实施有较好的促进作用。

　　（四）信息与沟通

　　H公司建立起了较为完善的信息系统。由信息部负责相应的工作。通过内部的OA系统能够实现有效的信息沟通。相应的人员能够及时取得他们在执行、管理和控制企业经营过程中所需要的信息。存在的主要问题在于数据备份方面缺乏明确的制度规定，以及对信息系统的后评价缺失。

　　（五）对控制的监督

　　根据内控规范的要求，企业要对内控建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制的缺陷，并采取相应的措施。对H公司来说，内控体系的建设只是开始，要想内控体系长期有效地运行，首先需要集团公司加强监督检查，实行内部控制评价与审计制度；其次，要重视审计委员会和内部审计部门的权力，真正发挥内部监督检查的职能，从而持续地发挥作用。

　　参考文献：

　　[1]缪艳娟.企业内控规范实施机制的新制度经济学分析[J].会计研究，2010（11）.