银行论文发表制约电子银行业务发展的相关因素

　　摘要：随着信息化社会的高速发展和经济全球化的不断加速，信息技术改变了商业银行模式和行为方式，电子银行业务应运而生，已经成为各商业银行新型战略性业务和效益增长点，也成为现代商业银行转变经营方式、实现战略转型的重要组成部分。笔者结合实际工作中的调查和分析，主要对制约电子银行业务发展的相关因素和对策进行了研究和探讨。

　　关键词：银行论文发表,电子银行业务,发展制约因素

　　一、海南地区电子银行业务发展基本情况

　　（一）客户数量

　　截至2013年12月31日，海南地区四大行①全口径②电子银行客户数近522③万户，较2011年初增长364万户，增幅230%。其中个人网银客户近292万户，较2011年初增长177万户，增幅153.94%；个人手机银行客户近220万户，较2011年初增长182万户，增幅478.95%；企业网银客户近9.41万户，较2011年初增长4.41万户，增幅88.2%。近三年电子银行个人客户发展实现跨越式增长。

　　（二）交易规模

　　截至2013年12月31日，海南地区四大行电子银行业务交易量、交易金额分别达到22788万笔、33255.52亿元，较2011年初分别增长11035万笔、18860.42亿元，增幅分别为93.89%和131%。近三年电子银行业务交易规模逐年平稳增长。

　　（三）电子银行业务收入

　　截至2013年12月31日，海南地区四大行电子银行业务收入达8473.42万元，较2011年初增长5087.83万元，增幅150.27%。近三年电子银行业务收入呈现逐年提升态势。

　　二、主要问题表现形式

　　（一）各家银行产品同质性高，产品缺少特点

　　从市场调查情况看，目前各家商业银行产品设计、功能大同小异，部分产品使用便捷性不足，售后使用指导不到位；网页界面设计平淡，吸引力差，电子渠道产品和功能现状不适应客户的个性化、差别化需求。

　　（二）客户结构不理想

　　从近三年海南地区电子银行客户数量和交易金额的发展情况看，客户总量增幅为230%，是三年前的3.3倍，但交易笔数三年增幅只有93.89%，客户数量快速发展对拉动交易规模效应不够明显，反映客户结构不理想，活跃客户占比偏低。

　　（三）客户产品覆盖度较低，客户关系依存度不足

　　截至2013年末，全国互联网用户渗透率为49%①，手机网民在手机用户中的渗透率为39.68%，海南省互联网用户渗透率为50.7%②，高于全国平均水平1.7个百分点，而海南地区至2013年12月31日，个人网银和手机银行客户产品覆盖度分别只有23.8%和7.26%③，低于当地社会信息化的平均水平。

　　三、制约电子银行业务发展的相关因素分析

　　以下主要以A银行为例，从产品、系统支持、联动营销、队伍建设等四个方面分析制约电子银行发展的相关因素。

　　（一）产品设计、创新以及功能使用方面有待改进

　　1.个别产品设计存在缺陷，影响客户便捷使用。一是个人网银二代网银盾体积较大且需连接数据线，使用、保管不便。目前，A银行个人网银使用二代盾，安全性能高于一代盾，增加了液晶显示屏回显交易信息、物理按钮确认交易两道安全环节。但是，二代盾体积较大，又比一代盾多了一条数据线，客户保管、使用都不如一代盾方便，遗失数据线的情况较为常见，增加了更换网银盾的频率。二是个人网银盾被锁无法在柜面解锁。客户遗忘密码造成网银盾被锁，无法在柜面解锁，只能直接更换，造成资源浪费。目前，E动终端已实现网银盾解锁功能，如果网银盾能在柜面解锁，将更加方便客户使用。

　　2.特色产品创新和流程优化周期长，不能做到及时响应，影响营销效果。特色产品项目涉及个性化技术架构需要总行支持，总行技术人员与客户方技术人员未能做得到直线沟通，中间夹着双方的业务人员，信息传递过程要经历几个轮回的协调传递沟通，产品功能实现周期长，时效性不能保证。如网上支付客户接口开发问题，由于分行缺乏技术支持人员，而总行技术人员又不能一一亲临现场为客户解决接口技术开发问题，产品优化功能实现需要较长时间，影响营销效果。

　　3.产品功能缺陷影响品牌效应。一是企业网银公转私限额控制过度。对公客户通过网银向个人客户转账，除了选项外，无论系统内外、金额大小，都要落地人工判断，由柜员逐笔输入CCBS系统再做转账处理，限额控制不够合理，不但增加了柜面工作压力，还可能导致客户流失，影响客户发展。二是企业网银和现金管理系统产品功能重叠率高，客户群体定位不够清晰，客户体验欠佳，两个系统亟需进一步整合。企业网银与现金管理系统功能存在较多重叠，由于两种产品的功能同质性高又迫于不同业务条线考核压力，导致有的基层行未能真正从服务客户利益出发进行营销，而是凭买单价格多少进行盲目重复营销，存在一个对公户开通两种产品的情况，影响客户使用和产品体验。三是高端客户价格优惠政策在电子渠道未充分体现。金卡、白金客户与普通客户在电子渠道交易手续费享受同样的价格政策，收费率、最低起收金额、最高收费金额以及折惠率两者一样，高端客户在电子渠道未享受专属优惠。财富卡、私人银行级客户在网银等电子渠道**转账，仅对两卡账户实行价格减免政策，客户名下其他账户**转账均未能享受优惠政策，客户有异议。当客户提出退还手续费申请时，需从下到上层层审核批复才能返还客户，客户体验较差。

　　（二）系统支持能力在经营管理、营销工作中尚显不足，客户信息及交易数据挖掘对产品精准营销的支持作用尚未充分发挥，影响业务快速发展

　　1.分行层面缺乏信息系统支持，存在目标客户未充分挖掘，存量客户维护不足的情况。目前，多数商业银行大量营销数据均由科技部编程从生产系统提取，业务管理部门不能及时、完整、准确地掌握客户信息，不利于对优质客户及时识别和维护，影响客户营销和服务的精准性。（1）在企业客户方面。一是目标客户信息未被充分识别和挖掘，存在过半企业目标客户未签约电子银行的情况。调查数据分析显示④，2013年1至9月，对公客户在柜面**转账业务50笔以上的有2822户，其中未签约企业网银客户1981户，占比70.20%。在此期间，A银行还有1178户对公客户通过柜面**批量业务，其中未签约企业网银客户787户，占业务客户总量的66.80%，这787户客户2013年以来**柜面批量业务215.16万笔，交易金额75.08亿元。

　　二是存量客户维护不足，存在渠道使用率不高的情况。调查数据分析显示，2013年1至9月，A银行有企业网银客户391户，签约后在柜面**批量业务近70万笔，交易金额近28亿元，大量的柜面交易未能向电子渠道迁移，电子渠道分流作用未充分体现。

　　客户签约后选择在柜面**大量批量业务，这些信息未能及时得到反馈，对客户使用情况缺乏有效的跟踪和分析，对客户后续使用引导不到位，客户使用中存在的问题不能及时得到解决，结果是将电子渠道作为传统柜面业务的辅助手段，这也是A银行渠道交易规模未实现与客户总量同步增长、渠道分流作用未充分体现的原因之一。

　　（2）在个人客户方面。一是目标客户信息未被充分识别和挖掘，存在过半个人目标客户①未签约电子银行的情况。调查数据分析显示，截至2013年9月30日，A银行共有个人目标客户近88万户，其中已签约渠道②的客户有40万户，占比45.45%，已签约手机银行的客户仅有20万户，仅占目标客户总量的22.72%。20至40岁的个人客户比较容易接受电子产品，A银行尚有48万户潜力个人目标客户仍有待进一步挖掘营销。

　　二是存量客户维护不足，存在激活率、使用率偏低的情况。过半个人客户签约后未激活。调查数据分析显示，2013年1至9月，A银行个人网银净新增客户12万户，近9万户未激活使用，占新增客户总量75%；个人手机银行净新增客户近13万户，近9万户未激活使用，占新增客户总数的69.23%；过半新签约手机银行活跃客户，疑似在营销人员干预下“被动活跃”，不再使用。调查数据分析显示，2013年1至9月，A银行新签约手机银行活跃客户29000户，其中有18000户客户在开通渠道2天内完成6笔渠道交易达到活跃客户标准后，不再发生渠道交易业务，占比62.07%，疑似在营销人员干预下“被动活跃”。

　　2.系统未能支持后续营销业绩细分，影响业务考核效果。从市场调查了解到，招行系统不仅支持将营销业绩考核到开通签约柜员或客户经理，还能将柜员或客户经理后续营销激活使用情况、交易情况、贡献度等细分到实际经办人，进一步提高员工营销的积极性。而A银行考核数据由科技部从系统后台提取，营销业绩只能体现开通签约柜员工号和客户经理工号，未能将后续营销业绩细分到实际经办人，一定程度上影响了后续营销积极性，也出现了考核负效应的情况。

　　3.系统对营业网点营销支持度有待进一步提高。从调查情况看，A银行基层网点在对客户营销中，基本上还是传统的被动式营销，系统支持度不高。

　　一是在对公客户营销方面。主要依靠柜员自身对企业客户的熟悉和了解进行推荐营销，缺乏系统支持，对公客户识别、营销和服务缺乏精准性。

　　二是在对个人客户营销方面。前台客户经理可以利用客户关系管理系统（简称OCRM系统）查询客户信息进行营销，但由于该系统查询功能不健全，只有查询单个客户已**电子银行产品信息的功能，不能批量查找已**和未**产品的客户信息，无法全面了解目标客户资源，所以系统使用支持度不高。此外，前台柜员**业务时，可以借助个人金融产品营销服务系统③（简称PPSS系统）弹跳提示的目标客户信息进行营销，但是PPSS系统的弹跳提示功能需要省行电子银行部从后台人工建模筛选并向前台推送才得以实现，实际应用较少，对前台营销工作的系统支持作用不高[1]。

　　（三）部门之间联动不足，影响业务营销效果

　　电子银行业务发展中，客户资源未能充分共享，客户营销仍处于传统的条线推进为主，部门横向联动处于自发、局部状态，对外营销缺乏合力，目标客户识别和挖掘、协同发展不足，影响整体市场营销效果。

　　（四）专业队伍建设还不能完全满足日益增长的市场和客户的需求

　　1.基层行队伍建设还较薄弱。目前，A银行在基层网点基本都设置了兼职的电子银行专管员，但尚未建立专管员准入机制，也未纳入客户经理体系进行考核。人员换岗频繁，流动性大，业务培训不到位，基层行普遍缺乏营销和推广业务的专业骨干力量，售后服务与迅速增长的市场和客户需求之间的矛盾日益突出。

　　2.省行维护支持人员服务半径过大。实行扁平化管理的A银行，省行维护支持人员直接服务营业网点，维护半径过大，难以在第一时间为基层提供服务支持。

　　3.网点服务支持能力不足，与迅速增长的市场和客户需求之间矛盾日益突出。在基层网点，通常仅设置一名兼职的电子银行专管员，服务客户通常超过千户，难以保证相关的营销拓展、客户服务不受影响。

　　四、对策

　　（一）加强产品设计和优化流程

　　产品设计开发要考虑客户使用便捷性，客户和市场需求响应机制要及时，为客户提供良好的体验，持续提高客户认可和满意度。

　　（二）加快提升系统支持能力，加强目标客户分析与挖掘

　　一是为潜力客户挖掘提升、存量客户维护挽留提供数据支持，定期下发目标客户名单，有效提升营销精准性，促进客户精细化管理水平提高；二是为后续业绩考核提供科学的数据支持，提高考核合理性，促进员工积极营销；三是为柜台提供即时自动提示功能，提高客户识别力，提升柜台营销效果，全面提高业务发展中系统服务能力[2-3]。

　　（三）加强部门联动，提升整体营销合力

　　建立有效的理念传导机制，推动全行从更高层面、更宽视野加强对发展电子银行作为未来竞争战略地位和作用的认识；进一步完善联动营销机制，理顺部门职责，能从制度上使各经营部门主动承担起发展电子银行、应用电子银行的主体责任，发挥个人、公司、机构客户群体的优势，深度开发客户资源，构建客户信息资源共享平台；通过有效落实电子银行业务指标双边记账、双向考核工作机制，激发各经营部门在发展各自业务的同时联动营销电子银行产品，促进产品交叉销售，提高产品覆盖度和市场占有率，实现对公和对私业务、传统业务和电子银行业务的协调发展。

　　（四）加强专业队伍建设

　　积极探索基层行电子银行专管员队伍管理、培养的有效办法，考虑推行电子银行专管员队伍准入、选拔、培育、考核、聘任等一系列机制，加强队伍建设，促进基层行电子银行服务支持能力的提高，做到售前有推荐、售中有辅导、售后有回访，提高处理电子银行问题的响应速度和问题解决效率，以适应业务快速发展的需求。

　　（责任编辑：于明）

　　参考文献：

　　[1]何虹.商业银行如何构建网络时代的客户关系管理系统[J].现代商业银导刊，2013（3）.

　　[2]牛海红.试论电子银行客户体验三要素[J].现代商业银导刊，2013（3）.

　　[3]利剑文.借鉴同业电子渠道先进经验加强我行个人客户关系管理[J].现代商业银导刊，2012（7）.