中国企业集团发展的障碍与对策分析

所属栏目：保险论文
发布时间：2011-02-26 11:52:40  更新时间：2021-04-21 11:21:24

　　摘要：随着世界经济一体化进程加快，国际间竞争日益加剧，这种竞争的一个重要体现就是各国企业集团之间的竞争。中国要在竞争中取得一席之地，必须按照国际惯例组建自己“世界级”企业集团。文章分析了中国企业集团的发展在观念、内部关系、组织结构、凝聚力上的障碍，提出克服这些障碍的对策，只有充分认识到这些障碍并加以克服，才能保证中国企业集团的健康发展。

　　关键词：企业集团，发展障碍，对策

　　中图分类号：文献标识码：文章编号：

　　当今世界，随着全球经济一体化的趋势愈来愈明显，中国经济作为全球经济的重要组成部分，要求中国经济尽快融入全球经济这一整体之中。尤其是中国加入世界贸易组织后，直接面对国际竞争，迫切要求中国“世界级”企业集团的出现。

　　一、中国企业集团发展的障碍

　　经过改革开放三十多年，企业集团这一企业组织形式虽然在我国有了一定的发展，但和老牌的资本主义强国相比，仍然遇到这样那样的问题，这些问题成为中国企业集团进一步发展的障碍。

　　1.观念上的障碍

　　目前，仍然存在对企业集团、法人等概念认识的模糊。企业集团作为一种经济组织，就其组织形态来说是严格以少数或者是一个大企业为核心，以一批具有共同利益，受这个核心不同程度控制或影响的企业为外围，提供各种不同联系方式而构成的特殊的经济联合体。企业集团是一种经济组织、经济联合体，它是由一批具有独立法人资格又有着某种共同利益的企业联合而成的，因而不是一个完整的经济实体或企业;企业集团是一个特殊的经济联合体，这种特殊性表现为它有一个对其他企业具有不同程度控制力和影响力的核心，表现为企业集团各成

　　员企业间联系方式的多样性，正是这种多样性使企业集团的组织结构具有明显的层次性。法人是具有进行生产经营或其他服务性活动的权利能力和行为能力，依法独立享有经济权利和承担经济义务的组织。依据这样的概念，企业是法人、公司是法人、联合企业是法人，但联合企业并不是集团，而集团是企业联合，是多个企业联合在一起，每个企业都具有一定的独立性，有独立法人资格，因而集团并不是法人。一旦我们搞清了上述概念以后，就能较好地处理集团内部各成员单位的相互联系，处理好集团内部财权调用、利益分配等关系。

　　另外，集团的核心层、紧密层、半紧密层及松散层组建的关系应该用什么标准来划分?在企业集团中，对成员企业划分主要从生产和资产两个方面来进行。从生产的角度来看，紧密层的产品应与集团的总体最终产品有着非常直接和重要的关系，半紧密层差一些，松散层可能就只是提供有些原材料、辅助材料或一般零部件等。从资产的角度来看，根据母公司对子公司的投资、控股、参股的大小来决定。但是，现实中的许多集团，划分成员企业层次的原则，不仅仅是从生产和资产两方面来划分，往往还掺杂了许多其他因素，如人为感情因素。根据这些因素划分企业层次，缺少客观的可操作、可控制的基本因素，容易造成集团的松散状态且互相担心彼此关系的可靠性。

　　2.集团内部关系的障碍

　　集团是否具有凝聚力，一个很重要的问题就是要处理好诸如产品生产、质量控制、内部价格、计划安排、产品销售等方面的关系。这些关系如果不理顺或存在什么问题的话，那么就会从另一个方面影响企业集团凝聚力的加强。

　　在产品的协调配套中，要研究确定合适的程度，以保证既不会因为太集中而造成对核心企业的牵制和反作用，又不会因为过于分散而造成离心力加大的倾向，不易达到规模经济效益。

　　为保障气团主体产品的优势及集团荣誉，集团对成员企业在技术、工艺和产品质量方面提出严格的要求，同时又要考虑要求到什么程度才能保证既不会影响成员企业搞专业化生产的积极性和生产的灵活性，又能够保证质量。质量监督措施的具体实施要防止流于表面、流于形式。

　　为保持集团的整体优势，确定合理的内部价格也是很重要的，很多企业集团就存在着内部价格合理化的问题。

　　为使成员企业的投资、发展有安全感，集团及核心企业的发展计划要在集团内部高度透明。成员企业的安全感来源于集团及核心企业的稳定发展及相互间的紧密程度。如果集团的发展计划及短期安排不能尽早让成员企业了解的话，不仅会造成企业生产安排的不均衡及资金方面的困难，也会造成核心企业与成员企业之间相互信任的问题。

　　对于集团产品的统一销售就要求对销售利益统一规划和统一分配，利益分配上的任何失衡都会引起不稳定状态。对于产品的市场价格也需要当作战略问题来研究，要从集团整体利益上进行调控和把握，真正做到产、供、销一体化。

　　3.集团组织结构的障碍

　　一个成功的企业集团，为保证其合力作用及合理调配，使用有限的资金应该有一套完整的监督、保证、执行和决策机构，在投资、规划及计划安排、理顺关系、加强纽带作用、市场调研等重大战略问题方面都应有相应的部门去研究、制订和实施，但现实中许多企业集团在这方面还存在一定的问题，不仅机构设置、人员构成方面很不完善，而且有的机构也没有发挥相应的职能作用，有的形同虚设。

　　集团要考虑设立什么机构，每个机构应明确哪些具体职能，这些机构如何才能保证其职能的发挥?集团要设立强有力的决策监督、执行及保障机构;集团应该将重要问题决策制度化、规范化;在投资决策方面，集团应该是高度集中统一的，核心企业应当成为投资决策中心。如果这些问题得不到有效解决，就不能保证集团稳定、长期、健康地发展。

　　4.集团内聚力的障碍

　　我国的企业集团多数建立在产品合作、技术合作的基础上，在多种所有制形式共存的状况下，集团内不同所有制企业间存在的利益矛盾，观念上的模糊认识以及集团机构的不健全、运作不规范等原因，集团的凝聚力必然会受到影响甚至缺乏。这里所说的企业集团凝聚力一是客观吸引力，它主要体现在科学的领导体制和核心企业、集团整体的不断发展壮大上;二是主观控制力，主要体现在集团内部建立起各种联系纽带，进行内部协调和控制。许多集团存在的一些问题都会造成集团的凝聚力不够强。

　　联结纽带的短缺、脆弱将无法保证企业集团具有凝聚力。企业集团要成为一个有机整体，就必须在内部建立各种联结纽带，借以进行内部协调，提高主观控制力，增强企业集团的凝聚力。很多集团有些纽带尚未形成或纽带作用不强，因而导致企业集团间关系松散和不稳定。

　　利益分配是否恰当对集团凝聚力会产生直接和重大的影响。企业集团各方面的利益关系主要包括：企业集团与国家的利益关系;集团与成员企业所在地政府的利益关系;核心企业与成员企业的利益关系;集团与职工的利益关系。对于很多集团来说，非常需要有一套切实可行的办法和措施来解决作为核心企业与成员厂家之间的利益关系问题。

　　另外，核心企业的发展壮大、技术优势程度、开发能力也直接影响着集团凝聚力的强弱。

　　二、中国企业集团发展的对策

　　上述这些障碍是制约我国企业集团进一步发展较为普遍的问题，其原因在于中国企业集团产生于上尉成分发展的经济联合，有的甚至带有强体制烈的行政色彩。因而这些问题有体制性的原因椰油内部管理性的原因，解决上述原则的问题，必须从体制改革和加强内部管理方面入手。

　　1.一般对策

　　进行股份制企业集团的改造，在我国不仅是需要的，而且也是我国企业集团未来发展的必由之路。

　　首先，从理想的企业集团运行方面的要求看，理想的企业集团应具有三个方面的要求即：以成员企业为决策整体的非集中化决策和横向信息流、资金流为基础;企业间形成专业化生产和社会化协作的纵向系列，并具有为保持系列稳定所必须的约束力量;具有市场环境所要求的弹性，能够形成对市场随时作出反应并不断重新组合生产要素的内在机制。

　　其次，从世界各国经济联合的方式来看，一般有四种形式即合并、参股、合伙、合同，与此相应的企业集团也有四种基本结构：

　　内部纵向行政关系结构。其特征表现为只有一个独立法人，下属的众多经营单位虽然也可以构成分公司，但在法律意义上不是权利义务的主体即不是法人，内部管理等同与企业。这类组织实际上是大企业、大公司或联合企业。

　　外部纵向行政关系结构。其特征是存在两个以上的法律主体，主体间的关系不是基于资产关系，而是基于纵向管理的上下级行政隶属关系。

　　外部横向财产关系结构。其特征是多个法人间根据合同，在自愿、平等、互利的原则基础上建立起来的企业联合，这种联合体不具备法人地位，维系企业法人之间关系的纽带主要是合同规定的财产关系性质的债权和债务。

　　外部纵向财产关系结构。其特征是存在着两个以上的法人，相互之间是外部关系;法人之间又存在着管理与被管理、控制与被控制的纵向关系;管理或控制关系基于财产权，而不是行政关系;财产关系主要通过参股、控股方式建立的。

　　对于第一、二种结构，均是以牺牲企业法人资格为代价的刚性模式，不仅在法律上不能构成真正的企业集团，而且在经济上是否具有优越性还值得研究，因为大企业具有庞大臃肿的管理层次和部门，存在运转不灵等弊端。第三种结构仅管是以合同或债权关系联结起来的，虽然具有适应市场的弹性结构，但与一般的经济联合大同小异，也不是理想的企业集团结构。而建立在股权结构基础之上的第四种模式恰好满足关于理想企业集团运行应具有的几个方面的要求。

　　股份制是由多个所有制主体共同投资，以股份有限公司、有限责任公司、无限公司等形式组织的企业制度的统称。股份制是一种成熟的产权组织制度，由于它具有能解决发展商品生产及社会化大生产需要集中资本和资本归不同主体所有的矛盾，形成真正意义上的社会化“联合生产”，能互利分配资源、优化生产要素组合、合理解决所有权和经营权分离、股份制企业操作灵活等优点。因此，利用股份制改造现有的企业集团，不仅有利于为企业集团的健康发展提供产权关系牢固的支柱和资金联结纽带，有利于处理好企业集团同地方的利益关系，打破条块分割的限制，而且还有助于推进产业资金和金融资金的结合，改建股份制企业集团是十分需要的。

　　2.克服障碍的具体途径和对策

　　中国企业集团的进一步发展，需要国家宏观政策和集团外部环境的配合，需要体制改革的逐渐形成和有效配套，但仅仅依靠这些还不够，还要积极探索克服障碍的具体途径和对策。具体应该从以下几个方面入手：

　　(1)正确的集团概念

　　①所有成员企业在法律面前平等的概念。在法律上，所有成员企业都是平等的法人;在经济上，所有成员企业依据资金、技术、设备、设施等参与联合，其权利、义务的分配应该遵照股权平等的原则，精诚合作、平等相处、共同奋斗、共图发展。

　　②利益共享、风险共担、祸福与共观念。企业集团作为利益的共同体，必须具有利益共享、风险共担、祸福与共的观念。企业集团的凝聚力问题本质在于利益问题，成员企业对于加入集团后既得或期望所得利益是否满足，是确定企业集团凝聚力的基础。

　　③集权与分权观念。企业集团集权与分权得关系是对立统一的。核心企业在领导整个集团时，究竟应该在哪些方面集权、哪些方面分权，应视集团内部管理的具体情况而定。一般而言，在涉及集团的战略规划、重大决策等宜通过慎重讨论后集权;对成员企业生产经营方面的具体细节问题宜分权。这样既尊重成员企业自主权，调动所有成员企业参与集团经营的积极性，又保证了集团总体上的一致性。

　　(2)集团内部运作的合理调整

　　①强化核心企业实力

　　企业集团要成为真正意义上的有机整体，能够充分发挥其整体效应，核心企业的地位和作用不容忽视。我国许多企业集团是以核心企业的产品为龙头，通过协作配套形成的企业集团，对于这样的企业集团，核心企业对于成员企业显然有着举足轻重的地位和作用。核心企业能否在激烈的竞争中壮大，不断加强自己的势力和应变能力就成为成员企业去留的依据。一个企业集团的核心企业，如果在市场中占有一席之地，那么成员企业就必然不会放弃核心企业这块稳定的市场，不会主动撤出;反之，如果核心企业在同行中实力一般，经济效益欠佳，那么成员企业尤其是那些主要依靠向核心企业提供配套产品的紧密层企业就有可能要另辟市场。如何增强核心企业的实力呢?首先，企业集团要有争创行业老大的雄心壮志。其次，要深化内部改革，强化管理。要建立健全核心企业内部的劳动用工制度、组织制度、研究和开发、员工培训制度，运用先进的管理模式，合理配置生产要素，优化劳动组合，提高经济效益。再次，要十分注重企业长期发展战略的研究。凡事预则立、不预则废，企业对未来的发展目标、达到目标的措施、产品的更新、市场的占有等必须有明确的考虑。当然，对市场战略和技术战略等的研究也必不可少。

　　②重视企业内部建设

　　企业集团的凝聚力不仅表现为成员企业间的自然吸引力，还表现为集团的领导制度、规章制度等方面表现出来的有效的控制力。因此要重视集团内部的建设，使集团运营做到有章可循、行之有效。

　　③合理分配集团利益

　　企业集团是多个独立法人的利益共同体，凝聚力的本质问题是利益问题，对更大利益的期望和追求是成员企业加入集团的动机。因此在利益分配方面，必须建立起成员企业参与集团利益分配决策的观念，合理分配集团利益。要遵循“等价交换、共同协调、适当让步”的原则积极探索和选择合理的利益分配办法，真正体现出利益共享、风险共担的集团组建原则，这对于增强企业集团的凝聚力、保证企业集团长期健康发展具有重大意义。

　　(3)集团联合纽带的合理定位

　　一般而言，企业集团内部应该具有资金纽带、人事纽带、计划纽带、财产纽带、战略纽带、技术纽带等纽带，所有这些纽带中成员企业间的资金纽带最为牢固，资金纽带在某种意义上也是决定其他纽带的基础。只有核心层企业在资金上对于紧密层企业的控制，才有可能建立起其他纽带。根据集团发展的实际，在提高凝聚力方面要重点强化资金、投资及技术三条纽带。

　　①资金纽带

　　资金纽带是凭借一个企业对另一个企业的资金参与建立起来的控股与被控股、参股与被参股的关系。资金纽带是维系企业集团内部最为牢固的纽带，通过资金纽带才能实现核心企业和紧密层企业的资产和经营一体化，资金纽带是合理协调集团内部关系、充分发挥规模效益和整体优势的有力手段。

　　②投资纽带

　　投资纽带是指核心企业向成员企业投资所形成的纽带关系。核心企业要注重对成员企业的投资，要帮助实力比较单薄的成员企业加快投资，使其跟上核心企业的发展，可通过投资、参股、控股真正将核心企业和成员企业的利益捆绑在一起，达到强化凝聚力的目的。

　　③技术纽带

　　技术纽带是指核心企业向成员企业的技术扩散、支持所形成的一种关系。未来的竞争根本在于技术的竞争，核心企业可以凭借自己在技术上的优势在成员企业中建立起通过技术纽带优势提高凝聚力的手段。核心企业必须建立强有力的研发中心，将研发工作集中于核心企业或由总部控制下的研发机构;产品关键部件由核心企业自行生产;关键的技术骨干、技术不得向外扩展;核心企业应通过产品质量、产量要求及部分投资，引导成员企业的技术同步发展，以保证成员企业长期为核心企业服务。

　　我们相信，随着中国社会主义市场经济体系的不断完善，中国经济实力的不断增强，自主知识产权产品的不断出现，科技研发水平的不断增长，中国企业集团必将在全球经济竞争占有一席之地。

　　参考文献：

　　1. 伍柏麟.中国企业集团论.复旦大学出版社.1996年版

　　2. 朱卫卫等.中国企业集团—发展战略及管理现代化研究.天津人民出版社.1996年版

　　3. 段云程.中国企业跨国经营战略.中国出版社.1995年版