推行全面预算管理亟待解决的问题

　　早在2000年9月，我国就下发了《国有大中型企业建立现代企业制度和加强企业管理的基本规范》，明确要求国有大中型企业要在企业内部推行全面预算管理制度。在此后的几年期间，全面预算管理成为许多特大型、大型企业高层决策与管理的核心内容，国资委主任李荣融在不同的场合的谈话中也一再强调加强央企与国有大中型推行企业全面管理的重要性。

　　但在实际推行中，全面预算管理的实际执行效果却并不理想，出现了许多问题，其原因有很多，其中主要有以下几点应注意：

　　一、认识不到位，消极应付，不能形成真正意义上的全面预算

　　1、我国从计划经济转为市场经济虽已有多年的历史了，但人们的观念深处仍滞留着计划经济的影子，尤其是一些国有企业的员工，观念比较落后，对全面预算认识不正确，对全面预算不够重视，认为那不过是一种数字游戏，许多的指标就如同以前的计划任务一样。不能真实地反映企业的战略目标，不具有实际的指导意义，从而在执行预算的过程消积应付，导致全面预算的执行不利。

　　实际上，经济经济全球化的发展，迫切地需要我们的企业改变旧有的观念，接受新的管理方式，不但要在资产规模上、企业的销售额上做大做强，而且要从企业的内部管理制度上形成一种体系，以企业有限的资源来应对企业发展对资源需求的无限性，而全面预算管理正是这样一种能够满足企业发展需求的现代化的管理手段。

　　要接受这种现代化的管理模式，首先要更新观念，因为企业的一切都需要企业的“人”来完成，人员的素质的提高是必需要做的，无论企业是通过企业内部提升，还是借助外力“洗脑”。如果等到企业规模做大以后再去考虑这样的问题，那么显然企业是不具有持续竞争能力的，充其也只能是做大而终究做不强。

　　2、认识上有误区，认为全面预算只不过是企业财务部门的事，与其他岗位的人员无关。对于有些完不成的指标，不去查找完不成的真正原因，而认为是财务部门定的过高，不合实际，甚至认为是财务人员与自己过不去。其实，财务部门在企业的整个预算体系也只不过是的一个全面预算的服务性部门。企业的全面预算工作需要由专门的机构来做，一般由董事、总经理、一个或多个副总经理、战略经营单位负责人、财务总监等人组成预算管理委员会。预算管理委员会的大小取决于企业规模、预算所涉及的人数、预算过程中内部单位的参与程度及总经理的管理风格等。预算机构根据企业的总体战略目标，考虑企业内外的多种因素，结合企业拥有的资源，通过适度的分权、放权，将战略目标层层分解落实到每一个部门和每一岗位。其中会涉及许多财务指标和非财务指标，这些指标资料的来源和下达涉及企业的各个部门，需要各个部门的配合。指标下达以后，需要各部门通力合作，才能完成企业的总体预算目标。“全面预算”关键在于“全面”二字，它包括企业全方位、全员、全环节的控制与执行。任何一个环节的懈怠、任何一个员工的懈怠都会影响企业总体目标的实现。所以要求每一位员工具有高度的责任感。一个成功的预算通常会成为预算执行人的个人预算，当员工认同预算，他们就会为预算目标努力，如果员工将预算视为一种帮助他们提高的工作业绩的计划和协调手段，而不仅仅是控制他们的工具，那么这个预算成功的可能性就很大。当预算被看作是管理者的一种惩治工具时，它就不可能为企业带来预期的收益的。

　　二、领导重视不够，没有提到应有的高度，发挥不出预算的指导约束作用

　　在我们现在许多的国有企业，也有过各种预算，比如每年年终都要作下一年的预算，制定各种任务目标，也有一些象“目标利润___目标成本”的管理等，而且大多是由企业的财务部门来做的。但这些都不够完整、不够全面，适应不了企业长期发展的需要。

　　我们过去的许多管理是板块式：例如业务管理、资金管理、人事管理、信息的管理等，却总是难以管理到位，原因在于“头痛医头，脚痛医脚”，“治标不治本”。而现代化的企业管理应该是系统化、战略化、人本化的管理：“系统”所要求的是各种管理的融会而非简单的集合，“战略”所体现的是前瞻、有序而非只顾眼前式的应付，“人本”所倡导的是“人管”而非“管人”。全面预算管理正是这样一种集系统化、战略化、人本化为一体的现代管理模式。

　　这样一种现代化的管理模式，在企业应该提到一定的高度，不应只有财务部门的参与，单位领导只是批准即可。一个成功的全面预算管理方案，首先最为重要的就是得到企业高层领导者的认同与支持。由于全面预算管理的机制性，不仅要求董事会、总经理挂帅“全面预算管理”机构，直接介入全面预算管理的授权、预算的审批等具体环节，而且在全面预算管理的整个落实过程都要求具有权威性的领导阶层来加以推动，要求高层领导将其作为企业的一项全面管理系统工程来加以重视。无论国外还是国内的成功实施全面预算管理的案例无不显示高层领导重视与参与的重要。

　　三、预算内容不够全面完整，发挥不出全面预算的协调作用

　　全面预算强调的是系统化、战略化、人本化。需要将企业的资源、业务、资金、人才、信息进行整合，高度的作业协调、资源有效的配置、战略驱动式的业绩。打造出一种合力，涉及企业的各个部门、各个岗位。全面预算体现的是一种“集权下的分权制度”，根据企业战略目标，将责任和权利进行划分，层层落实分解。根据各部门各岗位的需求，对企业内的资源进行合理配置，并对执行过程进行监控和信息反馈。战略驱动式的业绩评价考核的是每一个部门、每一位员工对企业的贡献大小，以此来决定他们从企业所获得利益的大小。相应的以每一个部门、每一位员工的一定预算考核指标作为基础来衡量，做到“人人肩上有指标，项项指标连收入。而我们现有的企业大多”全面预算“不够”全面“，从总体上看编制管理费用预算、销售费用预算的企业比较多，而编制业务预算、资本预算的比较少。没有将企业中各种责任中心划分清楚，各负其责，责、权、利相结合，导致部门间协调不够，员工积极性不高，企业经营效率不高，收益低下。

　　四、只进行预算编制，不注重预算的控制、考核与评价

　　在执行中，我们发现许多企业的预算编制是还是比较全面的，但执行结果却与预算相差较远，除去预算与实际客观差距以外，最主要的原因是企业的预算执行过程的控制、监督不利，同时没有很好的去执行预算的考核与评价所致。准确、合理的预算本身并不能改善经营管理、提高企业经济效益，只有认真严格执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到全面预算管理控制的目的。很多企业的预算不能成为企业的“硬约束”，主要是由于预算的执行没有实行全面控制。只有有了全程的控制，才有以预算作为基础的业绩考核和奖励制度，企业的最终目标才能实现。

　　五、缺乏一套完整有效的组织体系来支持全面预算的实施

　　企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是全面预算管理得以实施的载体，犹如人体的骨架，在企业管理中起到支撑的作用。企业作为一个组织客体，必须不断调整自身结构，在发展过程中不断适应种种环境变化的需要，相应的，以组织结构为基础的全面预算管理方法和程序也应作出相应的调整。

　　传统的组织以劳动分工、科层结构和职能主导为特征，呈现出金字塔形状的集权模式。层级过多会增加企业的沟通成本，并且随着企业规模的扩大，延长了信息沟通的渠道，可能会造成信息在传递过程中的失真，导致延误商机和决策失误。这种组织结构不利于企业面向顾客需要，高层决策不能直接面对市场提供个性化产品或服务的流程，直接导致了企业在快速多变的市场环境中处于被动境地。实践证明，集权式组织体系有利于企业初始期的发展，但随着企业规模的扩大，业务面广，跨地区、跨行业的发展，集权式组织形式会限制企业的灵活性、对市场的反映迟钝。在这种组织形式下，不但不会使企业持续发展，反尔会导致企业停止不前，甚至倒退，这就会我国企业特有的“大企业病”现象。现在许多企业采用一种扁平式的组织形式，大大缩短了市场与企业决策层的距离，将组织内部的非增值活动压缩到最少，使全部活动都面向顾客需要，以顾客的需要面存在。各基层单位与职能部门以团队的形式直接面向满足顾客的需要这一经营目标，提供高品质的产品和服务。

　　所以企业应该根据自身所处的环境和具体情况，选择一种适合本企业发展的组织形式，来支持全面预算管理体系。其中一个最主要影响因素就是企业的战略，实践表明不同的战略需要不同的组织形式。