平衡记分卡在建筑企业绩效考核中的应用

　　平衡计分卡是战略绩效考核和评价工具，反映财务和非财务指标、长期和短期目标、外部和内部、结果和过程的平衡。平衡记分卡以公司的战略为核心，在财务、客户、财务、内部运营四方面有效分配资源，最终使公司均衡发展。财务方面是企业经营的直接目的和结果，一般用利润率、销售增长率、资产回报率、毛利率、股票回报率、现金流量等衡量。顾客方面是指向顾客提供所需的产品和服务来满足顾客需要，提高企业竞争力。内部管理和流程通常指产品质量、事故回应速度、开发能力、创新水平等。学习和成长是指企业的成长与员工素质能力的提高息息相关，企业只有不断学习与创新，才能实现长远发展，包括对市场和产品的创新、持续学习、智力投资、员工满意度、和新员工保有率、员工建议数、每个员工的收益、绩效改进率等。

　　二、A公司绩效考核问题的分析

　　A公司位于成都，是从事各类地基基础工程的设计、施工及技术咨询的建筑企业。2008年，公司业务严重萎缩，任务完成情况不及计划的1/2，针对公司的经营现状，除了世界性的经济危机这个客观因素外，公司的内部管理也有问题，主要体现在绩效考核方面：

　　1、绩效考核体系方面：绩效考核的实质不是针对过去考核或评估，关键是如何达到目标?为什么没有达到工作目标?有哪些工作没做好?应如何改善才能做得更好?主管如何帮助下属找出瓶颈?A公司仅凭借几项考核指标考核，谈不上计划性、系统性和目标性，没有反馈和绩效改进计划，更没有这方面的管理制度作为考核的支撑，考核随意性很大，达不到管理的目的。

　　2、绩效标准模糊不清：考核指标没有一个标准，概念不清，考核分值没有任何明晰的参考，指标量化不够，考核重点不明晰。所有岗位采用同一个考核表，对员工实际工作的意义不大。

　　3、考核覆盖面不全：每年初，只有总经理和董事长签订生产责任状，总经理和分公司签订责任状，其他部门的考核就是一个空白。

　　4、考核指标：许多非财务因素没有得到反映，如：市场开发、用户满意度、人力资源等方面，因而难以正确评价企业的全面行为和状况。现存的绩效指标，诱使管理层急功近利，引发短期行为，无法协调企业当前与长期利益之间的矛盾。

　　5、考核过程：没有一个透明的机制来保证考核过程，没有体现公平、公开的原则，考核结果没有反馈和交流，更谈不上工作改进计划和绩效不佳的分析。

　　基于以上原因，建立以平衡记分卡为框架，结合关键业绩指标，建立适合A公司经营战略的绩效考核，把公司的战略目标和部门、个人的绩效考核结合在一起，通过个人绩效的完成，最终达到战略目标的实现。

　　三、总裁的绩效考核

　　总裁的位置比较特殊，他的个人绩效基本代表了公司的绩效，因此考核必须全面，上升到战略的高度。

　　1、利用SWOT分析，确定经营战略，如下表1：

A公司的SWOT战略分析

　　结合公司的企业文化，A公司选择WO战略，即收缩战略，这样避免战线拉得太长，分散公司的人力、物力和财力，同时也减少公司大量垫付工程款造成公司资金链风险加大。

　　2、经营目标的确定

　　A公司2009年的经营目标在2008年度基础上有一定的增长，确定为3000万;工程款回收一直是公司的软肋，必须加大这方面的工作，也是今年工作的重点，目标定为5000万元;应收工程款控制在2000万以内;利润指标为240万;事故率为零;工程合格率100%。

　　3、考核指标的确定

　　考核指标的确定，必须遵循SMART原则，即具体、可测量、协商一致、现实性和时间限制。财务方面：描述组织预期的财务成果，3～6个就足够了。根据2009年度公司的经营目标，A公司选取了现金流量、经营额、净资产收益率、应收账款周转率、资产负债率、项目内部报酬率六项指标作为考核内容，现金流量、经营额和净资产收益率是公司年度经营目标的反映，应收账款周转率反映公司应收工程款的有效管理，资产负债率反映公司经营风险大小，项目内部报酬率反映项目工程的盈利能力。

　　客户方面：确定了5项指标，即签订工程的合同值、业主满意度、业主投诉率、投诉处理周期、工程合同续签率。签订的工程合同值直接与公司的经营额相关，业主满意度、业主投诉率、工程合同续签率都直接或间接反映了公司产品和服务水平，投诉处理周期反映公司的紧急业务处理能力和办事效率。

　　内部业务流程指标：业务流程指标，必须和公司的财务指标和客户指标直接相关，一般5—10即可。根据A公司的实际情况，我们选择了研发费用、停工期、对项目部的支持、工程合格率、安全事故率。研发费用直接与公司的创新直接相关，是公司长远发展的基础。停工期指标，反映了公司的业务开拓情况。对项目部的支持，反映公司内部的协作与沟通情况。工程合格率反映了公司的质量管理水平。安全事故率反映公司的安全管理标准水平。

　　学习与成长指标：学习与成长，是公司持续发展的支撑指标。A公司具体指标如下：培训费用、培训时数、员工满意度、核心员工离职率、员工绩效完成度。培训费用是公司保证员工发展的必要财务支持;培训时数是保证员工培训效果的必要保证。员工满意度是公司人力资源管理的核心指标之一。核心员工离职率反映了公司是否能够吸引人才，具备核心能力和竞争力的标志。员工绩效完成率反映了公司的人力资源管理水平。

　　4、确定各项权重

　　在财务、顾客、内部流程和学习发展四方面，权重的差别体现了长期与长期利益的统一。财务指标的权重始终是最大的，因为投资者的利益必须首先得到满足;其次是客户利益，客户永远是对的;其三，是内部工作流程，再次是员工的发展。四个方面是统一的，都是为了公司的发展和价值的最大化。

　　财务指标方面，现金流量是最大比重，因为公司的经营目标就是加大应收工程款的管理，其次是经营额和净资产收益率的权重，最后是应收账款周转率和项目部内部报酬率。顾客方面，工程合同值是最大权重，这直接与公司的经营效果密切相关，其他的考核项目相对较小。内部流程，以安全事故率和工程合格率最大，这与公司的市场形象和经营额直接联系。员工的学习与发展，以核心员工的离职率为最大权重，这直接与公司的经营能否实现相关，绩效完成度与培训费用其次。

　　5、平衡记分卡考核表见表2：

A公司平衡记分卡考核表

　　6、考核指标计算

　　财务角度：现金流量=实际收款量/5000*权重;项目内部报酬率=项目实际报酬率/净资产收益率*权重;经营额=实际经营额/3000*权重;资产负债率=本年度资产负债率/往年净资产收益率*权重;应收账款周转率=本年度周转率/往年平均周转率*权重;净资产收益率=本年度净资产收益率/往年平均净资产收益率*权重。

　　顾客角度：顾客满意度=满意度*权重;合同值=本年度合同金额/3000*权重;业主投诉率=(1-投诉次数/施工工程数)*权重;投诉处理周期=往年投诉处理平均时间/本年度投诉处理时间*权重;工程合同续签率=(续签合同/完工合同值)/20%*权重(20%合同续签率为保低值)。

　　内部业务角度：研发费用=研发费用开支/行业平均水平*权重;停工期=(1-实际停工时间/300)*权重;对项目部的支持=合同规定完工期/实际竣工期*权重;工程质量合格率=工程合格数/竣工工程数*权重;安全事故率=(1-事故数/施工工程数)*权重。

　　学习/成长角度：培训费用=实际培训费用/行业平均水平*权重;培训时间=实际培训时间/行业平均水平*权重;核心员工离职率=核心员工离职数/核心员工平均数*权重;员工满意度=满意度*权重;员工绩效完成度=完成度*权重。

　　四、一般管理者的考核指标

　　一般管理者的考核，首先要进行因果分析，接着选取考核指标。

　　1、因果关系分析

　　平衡记分卡的精髓是把企业的战略经营目标，通过因果分析分解关键业绩指标，使公司的目标明确表达出来，从而科学地制定部门考核指标。要达到上述目的，首先要与战略和经营目标相关：如果选择了与战略无关的指标，就会对经营战略和目标带来混淆，导致员工缺乏明确的工作方向。如果明晰地确定了考核指标，企业就能对组织的经营进行有效的控制，并且对突发事件作出迅速反应，保证经营的正常运行。其次是容易获得和量化：战略目标变成可以量化的指标是实施平衡记分卡的关键，要求指标容易获得，无需大量的时间、人力、物力和资金成本;需要的考核数据，在日常工作中要有详细纪录。第三，指标之间相关：考核指标之间的逻辑关系，是个人的绩效考核指标与公司的发展目标有效的结合，实现公司的经营目标，因此各个层面的指标实际是一种逻辑关系，如果指标很孤立，根本谈不上平衡记分卡。最后、容易被理解：各个考核指标的内涵明确，没有歧义，通俗易懂，被广大员工和管理人员理解。

　　2、以经营销售部长为例制定考核系统

　　A公司2009年度经营额为3000万，需要工程合同3000万元的客户指标，客户指标被分解成两方面：一是各个项目部，主要靠续签工程合同，即凭借工程质量、项目部高效率的工作、有效的安全管理赢得了业主的信任获得业务，但必须有效培训项目经理的综合管理水平和技术技能才能达到。另一个方面是经营部的招投标，通过对市场招投标信息的搜集以及对紧急业务处理能力的把握来实现，这要求员工的满意度很高，良好完成个人绩效指标，核心员工努力工作。

　　财务方面：回收工程款5000万;经营额3000万;收款成本(不高于往年平均水平)。客户方面：签订工程合同3000万;客户满意度100%。流程方面：合同单位价值;投标成功率;。学习方面：员工的满意度;员工的绩效达标率;核心员工的离职率。由此分析，就可以得出经营部的平衡记分卡，见表3。

　　表3、经营部的平衡记分卡

经营部的平衡记分卡