工资理论---企业的薪酬管理

　　企业薪酬是薪金、工资和酬金等劳动者收入的总称，工资是企业薪酬的主要形式。对企业而言，薪酬具有增值、协调、激励和配置四大职能。其中前两个职能与企业经营风险有关，如增值职能下，薪酬是能够为企业和投资者带来预期收益的资本是用来购买劳动力所支付的特定成本。薪酬的投入可以为投资者带来预期的大于成本的收益，是企业对活劳动进行投资的动力所在。协调职能下，薪酬则被认为是企业合理配置劳动力，提高企业效率的杠杆。企业作为一个生产组织，可以通过薪酬水平的变动，将组织目标和管理者意图传递给企业员工，促使个人行为与组织行为融合，调节员工与组织之间，员工与员工之间的关系。后两个职能则直接表明企业薪酬是人力资源管理的重要组成部分，发挥着举足轻重的作用。从企业管理的角度看，激励职能是薪酬的核心职能。

　　1.2 企业薪酬管理

　　企业的薪酬管理.顾名思义，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程，或者说，就是对工资、奖金、佣金和利润分成等薪酬要素的确定和调整过程。任何企业的资源都可分为物质资源、财力资源和人力资源三类。其中，人力资源是企业生存发展的核心资源。在人力资源管理中，对员工的薪酬管理又是不可或缺的重要方面。许多成功的企业都与选择合理的薪酬制度和管理机制有直接的关系，目前虽无实证研究资料可循，但没有科学的薪酬管理的企业是绝对不可能获得成功的。

　　1.3 企业薪酬管理的相关理论

　　1.3.1 广义分配理论

　　(1)分配受益者

　　从分配依据考察受益者，奴隶制经济下，以特权为分配依据;封建制经济下，以土地为分配依据;资本主义社会，以资本为分配依据;不存在商品生产及商品交换即计划经济体制下的社会主义社会，以劳动为分配依据;而广义分配制度+是多种分配依据的结合，即以贡献为依据进行分配。因而谁有贡献谁就应当成为分配受益者这样参与分配的人员就应当包括政府、企业员工、股东和债权人，按照发展优先、注重效率、制度约束等原则进行分配。因此，广义分配理论就是以薪息税前盈余为对象进行分配的理论。

　　(2)分配顺序

　　从收益的变动性角度来考察分配顺序.收益可分为固定性收益(如谈判工资)和变动性收益(如分享基金)两种。出于规避风险的考虑，债权人的利息、基层员工的工资、政府征收的营业税等固定性收益优先参与分配;而股东的红利、高级员工的薪金、政府征收的所得税等变动性收益，排在固定性收益之后，参与分配。

　　1.3.2 集体交涉工资理论

　　集体交涉理论，也称为集体谈判理论，由美国的约翰•贝茨•克拉克、英国的A•C•庇古和莫里斯•多布等经济学家创立。集体谈判是指工会与雇主就劳动关系问题进行交涉的一种方式。在市场经济条件下，员工的薪酬和福利是劳动关系的核心，也是劳动争议的焦点，集体谈判是一种主要的、正式的和有效地解决工资争议的方式。从某种程度来说，工资是劳动力市场上雇主与雇员之间集体交涉的产物。

　　1.3.3 分享经济理论

　　分享经济理论是马丁•魏茨曼在1984年提出的.是对西方国家失业现象的一种理论解释。该理论认为资本主义经济的根本弊端在于分配同题，主要是员工薪酬制度不合理。建立“分享基金”，作为工人工资的来源，与利润挂钩。

　　二、民营企业在转型时期薪酬管理存在的问题

　　2.1 没有规范的薪酬体系。

　　受传统文化的影响不少的民营企业还没有自己一套规范的薪酬体系.有很大的随意性.具体表现在：许多民营企业老板凭借自己的行政权威和管理经验以个人意愿来制定本企业的薪酬制度。

　　2.2 薪酬设计不合理。

　　有些民营企业虽然有一套薪酬体系，但该薪酬体系很不合理。这主要体现在薪酬的不公平。薪酬的内部不公平会给员工带来极大的伤害.非管理岗位的优秀员工就会用“脚”投票。离开公司在转型期，公平合理的薪酬设计，对于留住现有员工和引进新员工，显得十分重要。

　　2.3 报酬形式单一对内部报酬和非货币性报酬重视不够。

　　一般来说，人们害怕变革，害怕变革给自己的利益带来冲击，常常会出现抵制行为。假如仅仅是靠货币性报酬在企业的转型期是远远不够的。

　　2.4 忽视长期激励由于管理水平等各方面条件的限制。

　　企业更注重当前的利益。但短期性质的激励容易导致员工行为短期化，而员工尤其是关键岗位的优秀员工的短期行为，必然会影响企业的可持续发展。

　　三、民营企业如何在转型过程中进行薪酬管理

　　3.1 建立规范的薪酬制度以支持企业竞争战略。

　　民营企业必须破除对传统文化的路径依赖.建立规范有效的薪酬制度。薪酬制度要有统一的指导思想遵循内部一致性、外部竞争性、对个人的激励性等原则。企业应尽快将薪酬的单位分类转为职位分类.身份工资转化为职位工资。从工作的自然属性，工作职责，管理权限入手进行工作分析，分析任职资格，核心能力、个性特点等一系列指标，设立以职位为基础的薪酬体系，同时制定科学的绩效考核制度。严格考核过程，实行薪酬和考核直接挂钩，确立以能力和绩效为导向的薪酬制度。

　　3.2 薪酬设计要科学、合理、先进

　　首先，薪酬设计要体现出公平。企业要进行的充分的调研不仅要做到薪酬的内部公平，还要做到外部的公平：让企业的薪酬对外具有竞争性，对内员工彼此感到公平。

　　其次，薪酬设计过程中要突出核心员工和关键岗位，为核心员工提供个体成长和职业生涯发展规划。激励机制的重点是核心员工和关键员工。

　　最后，应淡化企业的权力等级观念，提供多种晋升渠道。当企业具有积极的参与型的管理风格，有比较完善的绩效考核体系并且绩效考核的成绩可以在每个员工的薪酬中体现出来、有良好的沟通机制、有积极的员工发展计划，可以实行宽带薪酬管理模式。这可以减少企业内部的权利斗争，增加凝聚力。

　　3.3 实行全面薪酬。

　　在组织变革中，关注员工的非货币性报酬尤为重要。除了物质报酬外。需更加关注员工精神方面的激励，比如提供更好的工作环境良好的工作氛围、晋升机会、培训机会保健计划、非工作时间的给付、员工参与决策、承担较大的责任，提供个人成长的机会等内在薪酬计划。

　　3.4 重视长期激励。

　　比如实行股票期权。股票期权能约束经营者损害股东价值的行为，是一种很好的长期激励方式。对于处在转型时期的民营企业来说。实行股票期权可以减少当前现金流出，这可以大大缓解企业的现金压力考虑到股票期权可能面临的巨大风险和价值的非可控性。对于一般员工，适合实行限制性股票奖励，对于有着丰厚报酬的公司高管人员完全可以拿出部分收入来与期权相联系进行冒险.即激励性股票期权。薪酬制度的选择应该兼顾员工的风险偏好程度：对风险爱好者实行激励性股票期权，对风险厌恶者实行限制性股票奖励。

　　四、现代企业薪酬体系变革对策与思考

　　4.1 建立“以人为本”的薪酬制度

　　所谓“以人为本”的薪酬管理制度是指把以人为本的思想贯穿到企业的薪酬管理当中，从而真正起到激励人才、留住人才的目的。企业要想真正留住人才，建立以人为本的薪酬管理观念和体系至关重要。

　　4.2 薪酬的战略导向原则

　　战略导向原则是具有战略意义的，主要是对外部环境的适应，战略视角着眼于那些有助于组织获取和保持竞争优势的竞争性原则。以资源为基础的战略管理理论是从企业的资源特性和战略要素的角度解释企业持久竞争优势的来源。

　　4.3 引入全面薪酬管理战略

　　随着经济全球化的进一步形成，为了应对越发激烈的商业竞争，企业为了保持自身人力资源的竞争优势，针对员工报酬结构的优化和改良展开。全面薪酬管理战略在这一形势下产生。它从整体上考虑企业对不同员工的需求回报。全面薪酬管理战略符合人们不同层次的需求按照马斯洛需求论，不同的人在不同的职业发展阶段需求是不同的，运用整体薪酬回报，可以对不同层次的人达到激励效果。

　　4.4 强调核心员工与关键岗位

　　现代薪酬制度设计的目标是从公司战略出发，以能力和工作业绩为导向，为公司职员赢得竞争优势提供支持。要求对有能力者和工作绩效突出者给予高薪酬，激励机制的重点是核心员工和关键员工，强调关键岗位、核心岗位与一般岗位的差别，强调和公司、部门及个人工作绩效的联系，特别是要正确处理出资人、经营者和劳动者以及投入生产要素个人的利益关系，将收入多少与责任大小，风险高低、贡献大小紧密相连。企业是围绕市场运行的，所以应将薪酬纳入市场经济范围进行管理。要建立与现代企业制度相适应的薪酬分配制度，就必然从分配制度、分配机制、分配管理等方面大胆创新。分配制度创新是根本，分配机制创新是关键，管理创新是基础。

　　4.5 以职位为基础进行薪酬设计

　　我国企业的当务之急是要将单位分类转为职位分类，身份工资转化为职位定价。工作分析是人力资源管理的基础，应从工作的自然属性、工作职责、管理权限入手，分析任职资格、核心能力、个性特点等一系列指标，设立以职位为基础的薪酬体系。

　　5.结语

　　总之，我们需认真对待民营企业在转型过程中的薪酬管理，在引进国外先进的薪酬管理理念和模式的同时，结合企业实情，争取更好地留住人才、吸引人才，实现成功转型。

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