建筑资料员评中级职称的论文

　　一般在新施工项目的施工准备中，应对各分项工程成本进行综合预测，由项目成本管理部门会同项目部领导班子进行评定，依据公司核发的“责任成本”确定项目施工的目标成本。进行项目成本预测时，应综合考虑施工方案、材料价格及施工机械配置等情况对项目成本的影响，应会同技术、机电、材料等部门共同进行。首先要确定项目的工程量，以确定项目的主材数量，制订项目的主材消耗目标；其次，根据施工方案，确定工程项目所需要的机械设备，编制机械设备需要计划，根据计划安排机械设备进场时间；最后在进行成本预测时，应对项目各单项工程做综合考虑。比如说对在桥梁工程中，承台、墩身、上部梁体砼结构，必须考虑钢模板问题，而在责任成本中，砼结构的模板是按定额砼方量摊销的，施工中往往其摊销量远远不能满足施工现场的实际情况，经常出现定额摊销模板的费用小于实际使用模板的费用，因此，实际多出的费用必须要摊入到成本中。

　　2成本分解

　　施工项目的成本分解是指根据工程性质、类别、管理的需要或者特点，将构成施工项目总成本的各项成本因素进行合理分解。比如，在施工总价的控制下，将施工成本指标下达到各工点、各部门来分解，使各工点、各部门明确施工内容、工程数量、施工价款等。而对于工程分包这种成本分解的方式，要坚决采用招标方式，签订合同，一定要进行合同评审，避免营私舞弊。并按照各分包队实际完成的工程数量，依据实际执行价格进行计价拨款。

　　3成本跟踪

　　成本目标分解后，就需要对目标成本的执行过程进行跟踪监控。跟踪监控需要材料、机电、安质、技术、生产调度等部门的配合进行，需要一套适应“项目法施工”管理需要的管理制度来支持。管理有两个要素：一是“人”，管理需要高素质的管理人员。项目经理是关键，项目管理的好坏，主要在项目经理，其次是选拔懂业务，综合素质高的基层管理人员；二是健全的管理制度，管理不能用“人”制，必须用健全的管理制度去约束，用制度说话。建立制度必须要将制度坚决、彻底的贯彻执行，否则，管理就是一句空话。在这个前提下，成本的跟踪监控，要从工、料、机三方面去考核：

　　首先考核“工”方面，即施工人员配置和组织方面。工程承包合同签订前，必须要求协力队伍报送一套关于施工人员配置、机具配置及施工管理等方面的资料，一并构成合同文件。合同工程实施过程中，调度室要将协力队施工的劳动力情况报告给项目部管理办公室，项目部管理办公室根据协力队施工人员总数量、人员结构分析其劳动组织是否合理、科学，对不合理的劳动组织要督促协力队进行整改，必要时可下发“定期整改通知书”。

　　其次考核“料”方面，主要是材料消耗方面。材料消耗一般占工程成本的60%以上，加强施工过程中的材料管理，控制材料消耗，意义重大。在施工企业方面，一是要在签订工程分包合同时，核定主材的消耗指标，控制主材的消耗；某些施工企业在桥梁钻孔桩施工合同签订时，对扩孔率未作限制，致使超封的砼费用由公司承担，加大了公司经营的风险；二是控制非承包部分用料。例如，职工的劳保用品，电器电料等。对于协力队施工用的辅助材料，原则上应由协力队自行购买，分公司材料室一般不应代为购买。这样做的优点在于减少资金占用，降低材料的采保费，降低材料管理人员的工作强度。在材料管理方面，一是要加强收发料管理，二是库存管理，三是注重材料的回收利用。外购材料，一定要“比质、比价、比运距”，材料进入工地，一定要抽检，杜绝伪产品应用到工程施工中，以免造成不必要的损失。对于协力队需用的材料的采购，原则上由协力队自购，协力队不能自行购买的，应执行“购买申请计划”，即由协力队提出书面的材料用量计划，材料室根据协力队的“采购计划单”采购，购回的材料可以由材料室代为保管，但协力队要求购买的材料协力队最后必须领完，对于协力队超提超购的材料，协力队必须承担损失。这样一来，就降低了项目部积压材料所造成的成本增加。材料发放，应严格执行谁签订合同，谁有权领料的“有权领料人”制度，领料必须由承包人或其书面授权委托人领用，不能随意由他人冒领、代领。

　　在推行“有权领料人”制度的同时，要健全帐簿登记制度，帐薄登记要适应项目管理需要进行分类，不能再按以前老管理模式单纯的按库进行进行分类。库存管理，要注重经常盘点，帐实相符，盘活积压材料，减少资金占用。

　　最后考核“机”方面，即施工机械设备。施工成本控制中，应根据实施性施工组织设计，确定工程机械设备的需要量，根据工程工期安排，确定机械设备的进退场时间。避免盲目调拨机械，降低机械租费；避免机械配置不合理，机械有效利用率不高，造成了不必要的成本支出。对小型机械如电焊机、钢筋切割机等原则上分公司应不再配置，而由协力队自备；对大型机械的使用，应建立单机核算制度，以确定机械的利用率、使用效果等资料。对吊机等大型机械，还应健全申请签单制度，承包人使用机械，必须到调度室**“机械使用申请单”，应杜绝无申请派车。

　　在进行工程成本跟踪过程中，分公司各有关的业务部门要协作，否则，仅靠成本办一个部门是无法真正建立分公司成本监控体系的。成本的跟踪监控，要以成本办为龙头，由分公司材料室、财务室、机电室、技术室、调度室等相关业务部门的配合，分公司以月度、季度、年度为报告期，各部门定期将资料报送成本办，由成本办整理后报分公司经理部，为经理部的经营决策提供依据。在一分公司官厅湖大桥项目，分公司各业务部门协作不好，例如，技术部门对分项工程施工有技术变更的，没有通知成本办，分包工程量应由技术部门提供也未提供。

　　4成本分析

　　工程成本分析是工程成本过程控制的最后环节，通过对各项原始资料的汇总加工，得出工程成本情况指标。施工企业应以单项工程为考核基本单位，每一分项工程完工后，成本办应根据各业务部门报送的有关资料，计算单项工程的实际成本，同单项工程的责任成本比较，考核单项工程的利润情况。但不能简单分析单项工程的利润，利润只是最直关的资料，成本分析，要从单项工程的施工组织、人员、机械配置和材料消耗等各方面去分析。可以从单项工程的工期、劳动组织等分析其综合工期指标；可以从材料消耗方面分析其材料消耗指标；可以根据其机具配置分析机械费消耗指标。通过对单项工程各项指标的分析，可以掌握单项工程盈亏原因，为经理部经营决策提供依据，同时有助于建立同类单项工程的施工档案。

　　5结语

　　建筑工程项目成本管理是施工企业管理的基础和重点，作为企业管理的核心。加强施工企业的成本管理，节支增效，提高市场竞争力，将成为大多数施工企业盈利的主要途径和长期经营战略。工程成本的过程控制，是一项系统工程，还需要在工程管理实践中不断完善。

　　参考文献：

　　[1]胡威，罗鄂湘.浅谈施工企业施工阶段全过程成本控制[J].价值工程，2011，（24）.