多措并举努力提高企业培训工作的有效性

　　现代人力资源管理理论认为，一个企业员工在为企业做出贡献的同时，也要尽量体现自身价值的不断自我完善和发展。有效的员工培训活动不仅能促进企业目标的实现，而且能提高员工的职业能力，拓展他们的发展空间。换言之，培训开发带来的是企业与员工的共同发展。从实际效果看，无论是知识、技能的培训，还是素质、潜能的开发，企业都会从中大受其益，而员工自身的知识、技能等人力资本也无疑得到了增值，使其增强了适应各种工作和岗位的能力。从企业的角度来说，在实施培训开发的过程中，决不能忽视了员工的个人职业发展，这样才能进一步增强企业的凝聚力，以更好地提高企业的运行绩效。

　　二、培训开发对企业的作用表现

　　(一)培训开发有利于员工提高能力和素质

　　企业培训员工的直接目的就是提高员工的知识水平、技能水平，改进员工的工作态度等，使之能够更好的胜任本职工作。

　　(二)培训开发有利于提高企业劳动生产率

　　经过培训的员工，劳动的熟练程度会得到提高，同时也增强了对新知识、新技能的吸收能力，与其他员工配合也会更加默契，提高了劳动生产率。

　　(三)培训开发有利于满足员工实现自我价值的需要

　　现代人力资源管理提倡以人为本的管理思想，就是在追求企业整体利益的同时，也要把员工个人职业生涯发展放在重要位置。按马斯洛的需要层次学说，在现代组织中，员工工作所追求的目标已不仅仅停留在低层次需要上，绝大多数员工工作的目的在于追求高层次的需要，即自我实现的需要，实现自我价值。培训开发的激励作用正是体现在，不仅要给员工物质上的满足感，而且要让他们感到精神上的成就感，“培训是最大的福利”。

　　(四)培训开发有利于营造优秀的企业文化

　　企业文化包括哲学、企业价值、企业精神、企业制度等无形的意识形态及与之相适应的文化结构。企业文化具有导向功能、凝聚功能、激励功能和优化调节功能等。企业文化是企业生存和发展的根源，优秀的企业文化更是企业良性发展的有利保障。培训是建立企业文化的重要途径。企业通过对员工价值观的培训，树立企业的理念和文化，从而使企业培训的收益从根本上实现增殖。因此，培训开发是企业成功制胜的法宝。

　　(五)培训开发是员工最大的福利

　　在知识经济时代，由于知识爆炸和科技高速发展，每个人的知识和技能都在快速老化，而社会环境和市场在快速变化，这就使在企业中的员工素质提高尤为重要。使自己的知识水平和技能水平适应环境的变化和企业发展的要求，是员工的发展之基，立身之本。因此，加强员工培训，是企业生存的需要，也是员工发展的需要。

　　三、要保证员工培训的有效性，必须遵循的原则

　　(一)理论联系实际的原则

　　企业员工培训与普通院校国民教育不同。首先培训所涉及的内容仅与企业生产、经营和发展相关，其次，只能与工作实际相结合才能产生良好效果。这就要求培训一定要根据企业生产经营发展状况和企业员工的自身特点来进行，即培训专业技能知识的一般原理，提高受培训者的理论水平和认识能力，又解决企业在经营管理中遇到的实际问题，以提高企业的整体效益和管理水平。否则，就成了纸上谈兵。

　　(二)因材施教、因人施教原则

　　企业员工个体差异较大，不可能用同样的方法和模式进行培训。这对于制定有针对性的培训计划非常重要。企业要根据员工的不同状况，选择不同的培训内容，采取不同的培训方式。同时也要注意到，同一名员工在不同的阶段，其培训也会有差异。我们针对公司不同层面的人员开展了领导干部培训、中青年后备干部培训、班组长轮训、项目经理轮训等针对性强的培训，培训效果明显。

　　(三)培养良好心态原则

　　员工以什么样的心态对待培训，对培训效果影响很大。因此要注意培养员工对培训的积极良好心态。培训前要让员工做好充分的准备。也就是说，培训前要使员工对培训目的、培训内容、培训方法都有一个初步的了解，进而使培训成为一个相对轻松的过程，尽量不使其成为员工的负担。

　　(四)自我创造原则

　　由于对象、形式、内容、手段等方面的差距，所以从严格意义上说，每一次培训对组织者来说，都是一次新的挑战，都是一次创新的过程。因此在培训过程中，要注意充分调动培训者的积极性、主动性和创造性，加强互动和沟通，使他们在每次培训过程中都能自发的体验到培训与创造的快乐。我们采用了专题研讨，互动交流等形式提高培训实效。

　　(五)全员培训与重点提高原则

　　科技水平的快速提升和市场的瞬息万变，使得企业的每一名员工都成为了被培训者。培训对于员工来说，不再是可有可无、不再是一时一事。而是全员的、全过程的，甚至是终身的。但是全员、全过程不等于没有重点，在实行全员培训的过程中，应有针对性地重点培养一批技术尖子和管理骨干，特别是中高级管理人才、综合管理通才和关键技术骨干，使这些重点培训对象发挥“火车头”式的作用。

　　四、培训工作分析

　　按照公司员工培训管理的相关规定，领导干部、公司本部职能部室工作人员以及二级单位中层以上干部由培训中心负责培训。二级单位职能管理人员和生产一线员工的技能培训工作由各企业人力资源部门负责组织实施。

　　(一)培训需求确认

　　公司对管理人员培训需求是通过调查表方式确认的，通过对培训项目、培训内容、培训时间、培训方法、培训人数等的调查确定有针对性的培训内容。各部门和企业接调查表后，也按此模式对下面的各级组织进行调查。以此，从上到下逐级调查，从下到上逐级统计汇总，经过分类整理，形成下一个培训周期的培训计划。显然，这种培训需求的确认方式主要是以分析各部门和管理人员所承担的工作任务，以及完成工作任务所需具备的技能和能力，找出其间差距，确定培训需求的方式。这种需求主要是根据任务和个人分析做出的。他有培训目标明确，培训内容具体，培训方法相对简单的优点。但是，由于这种需求调查与企业整体目标相关程度较低，所有需求的提出，多数都是根据本部门、本企业甚至是本项目提出的，势必造成与公司整体发展战略结合不紧，培训计划整体效能不高。实现企业整体目标所需要的知识以及部门间、单位间相互协作需要的知识容易造成缺失。

　　(二)培训方式确定

　　培训项目确定后，采用传统的讲座法、互动法和视听法进行培训。传统培训方式易于为大家接受，一次培训人员相对较多。但教师与学员之间沟通不便，培训效果不理想。互动法采取学员讨论、案例分析等方式，培训现场气氛活跃，受训员工参与率高，反映热烈，效果较好。视听法一般采用视频教学为主。

　　(三)培训效果评估

　　培训结束后会根据培训制定相应的培训效果的评估，但是培训效果评估始终是培训工作的一个难点。原因就在于培训工作成效的“滞后性”。即，员工接受培训后，其培训效果无法在当期快速显现出来，而是一个 “缓释”的过程。尤其是企业文化的培育、思想观念的更新更是如此。目前，我们对教育培训的评估也仅仅停留在对培训项目满意度的评估上，显然，这与对培训效果评估的要求差距还比加大。

　　(四)技能培训

　　一线员工与管理人员在培训上最大的不同就在于，管理人员的培训追求共性，技能培训则强调个性。一线员工专业多、设备杂，不必说不同的专业，就是同专业、同岗位上的不同员工，由于各自情况的不同，其培训方式也不可能完全相同。正因为如此，技能水平的提高，往往更多地依赖于员工自己在工作实践中的不断探索和总结，在培训方式上也多采用“一对一”、 “一对多”或“多对一”的模式。编制和发布各岗位的培训标准和与之配套的题库。题库要有开放性和选择性。所谓开放性是指：题库可以根据设备技术进步情况及时进行维护，不断增添和修改相关内容。所谓选择性是指同一工种和岗位在不同的项目部工作，会因为设备的不同要求也会不同。即，每一名员工在上岗之前就已经明确自己将来岗位的要求是什么，在日常的工作和生活中就会自觉地、有针对性地加强学习和锻炼，充分发挥自身的主观能动性。真正做到“缺什么、补什么”，变“要我学”为“我要学”。

　　企业越发展，培训工作就越重要，这已经成为共识。培训工作是系统的工作，从培训需求产生到培训评估结束，其中各个环节都需要企业和员工的共同参与合作。做好培训工作是培训工作者的天职，但要做好培训工作，仅仅依靠培训制度的完善和培训工作者自身的努力是远远不够的。培训工作成效的高低还取决于企业的激励机制、薪酬机制、选拔机制、用人机制等，只有当企业的“选人、育人、用人、留人”各环节都能协调高效运作，培训工作的效能才能真正显现出来了。再者，把培训工作与其他工作割裂开来，或者仅仅当作是一项必须完成的指标，而没有将培训工作上升为企业发展战略有机的的和不可或缺的组成部分，在培训工作的总体安排上，缺乏全局性和计划性，在日常工作中，培训工作时常被边沿化。为完成指标而突击搞培训，这样做既使是完成了指标，培训效果也无法保证。

　　人员的培训与开发作为企业的一项基础性工作，越来越受到企业的重视。尤其是在世界经济一体化的今天，如何建立有效的培训机制，建立完善的培训评估制度，已成为企业在竞争激烈的市场上能否取胜的一项关键性工作。如何充分发挥培训对于企业的积极作用，而不流于形式，这就要求我们必须对员工培训方式和理念进行有效的管理和不断创新。并以此促进企业目标的不断实现，同时，也使员工的职业能力大幅度提高，拓展他们的发展空间。实现企业、员工共同发展，共同进步。这是企业发展的需要，也是培训工作者的职责。

　　参考书目：

　　《人员培训与开发》金延平主编东北财经大学出版社 2006年8月

　　《人力资源管理》杨河清主编东北财经大学出版社 2006年8月