公路工程项目管理模式及现状探讨

　　1.3项目总承包模式(Engineering-Procurement-ConstructionPattern)项目总承包(EPC)模式，即“交钥匙”(Turnkey)工程承包模式，是一种重要的承发包模式。该模式于20世纪80年代首先在美国出现，得到了那些希望尽早确定投资总额和建设周期的发包人的重视，在国际工程承包市场中的应用逐渐扩大。

　　1.4联合总承包模式(CombineEngineering-Procurement-ConstructionPattern)对那些工程规模巨大或结构复杂，以及承包市场竞争激烈，由一家公司总承包有困难的项目，可以有几家工程公司联合起来承包，以发挥各公司资金、技术、管理的特长和优势，降低报价，提高工程质量，缩短工期，提高竞争能力。

　　1.5建筑工程管理模式(ConstructionManagementPattern)20世纪60年代，在美国推行的“快速路径法”，该方法的基本特征是将设计工作分为若干阶段完成，每一阶段设计工作完成后，就组织相应工程内容的施工招标，确定施工单位后即开始相应工程内容的施工，可以较好的缩短工期，但大大增加了施工阶段的组织协调和目标控制的难度。因此迫切需要一种与快速路径法相适应的项目管理模式，公路工程项目管理(CM)模式在这样的背景下应运而生了。

　　1.6设计-管理模式(Design-ManagePattern)设计-管理模式(Design-Manage)是指一种类似CM方式但更为复杂的工程项目建设模式，

　　1.7项目管理模式(ProjectManagementPattern)项目管理模式(PM)是20世纪50年代末，60年代初开始逐步在美国、德国和法国等一些国家广泛应用的一种国际通用的项目管理模式。

　　1.8项目管理承包模式(ProjectManagementContractorPattern)

　　随着经济的发展和PM模式逐步完善，20世纪80年代初，出现了项目管理承包(PMC)模式。

　　2我国公路工程项目管理模式的现状分析

　　我国的公路工程基本建设是在交通部业务指导下，由各省、自治区根据国家总体干线公路网规划，具体结合各省、自治区的政治、经济等发展的需要进行规划、可行性论证、设计、施工和运营管理的，工程投资是由各省、自治区公路管理部门直接管理。在各行政区内，工程项目又根据工程规模、工程所在地分级归属管理。事实上，交通部负责公路总体布局、宏观规划决策，具体项目实施由各省、自治区的公路管理部门及共相应的下属各地市公路管理部门负责决策执行和管理的。

　　目前，我国现行的公路工程项目管理的基本模式可分为两大类。一类是：省公路局(交通厅)为项目建设主管部门，各地市公路局为项目的建设单位，施工单位为独立的承包方，监理方由各项目的建设单位根据需要和自身条件自行委派监理人员或委托监理公司承担。省级主管部门负责全省范围内各地、市区域内具有一定规模的工程项目的规划、设计、投资和宏观管理，地市一级具体负责所属各项目的具体实施管理。另一类是：某独立大型工程项目，设立工程项目总指挥部，根据项目跨越的行政区，分段下设地市级分指挥部，各分指挥部下又根据工程特点分为某干工程标段。该种模式，一般是项目总指挥部负责总项目的全局统盘计划、协调和控制管理，各分指挥部负责所属区域内各工程标段的实施管理，具体工程标段由相应的工程承包单位、监理单位负责。

　　3我国公路工程项目管理模式存在的主要问题

　　3.1公路工程项目管理模式存在的主要问题

　　我国现阶段的公路工程项目管理模式主要有指挥部式、分阶段管理模式、代建制管理模式、项目管理公司制管理模式和总承包管理模式，另外，也在大量地应用国外的D-B模式、BOT模式、PMC项目管理模式等。这些模式的应用对我国公路业的发展起到了积极的推进作用，大大加快了我国公路业的发展，但这些工程项目管理模式随着市场的发育和完善，还有待于改进、规范和发展。

　　3.2工程监理制约了工程项目管理模式的具体应用

　　我国所推行的监理，就是国际上通行的由项目管理公司或咨询工程师为发包人进行工程项目管理的一部分。但在实际操作中，“公路工程监理”逐渐发展成“施工监理”，其职能只局限于施工过程监督，缺乏全方位咨询服务和相关管理的职能，这与最初对监理工作的定位和预期目标相差甚远，在某种程度上制约了工程项目管理模式的有效应用。

　　3.3工程项目管理模式的理论研究不够深入

　　由于对工程项目管理模式缺乏结合我国实际的深层次的研究分析，现阶段的理论成果不够系统和全面，并且工程项目管理模式的实践活动也没有系统地总结经验，过多地直接套用国外模式，没有达到吸收和有选择借鉴的高度，导致各种工程项目管理模式的定义、内涵、特点和适用条件等不够确切和清晰。无论在发包方、还是在设计、施工单位，对各种项目管理模式的认知上都存在诸多分歧，并且在选择和选用工程项目管理模式时，具有较大的随意性和盲目性，最终影响了工程项目的顺利完成。

　　4管理模式的调整

　　公路业是一个劳动密集型的产业，它的产品具有、形体庞大、建设周期长等特点，这些特点使得公路企业的生产经营过程具有流动性、阶段性、季节性和生产能力负荷的不均衡性。这就要求管理模式必须符合建设产品的特点。

　　我国的工程项目管理应该借鉴国外科学的、成功的管理模式，结合我国公路企业的实际情况，对现有的工程项目管理模式进行调整，调整后管理模式应当具有以下特点：

　　4.1建立具有弹性生产力、刚性产业结构和贴近市场等特点和科学合理的组织体系。我国公路业存在的问题，主要是由于目前的工程项目管理模式违背了公路产品的特点和生产活动规律而造成的，所以必须通过建立符合其产品及其生产经营特性的组织体系对我国公路业进行综合治理，使我国公路业的生产力组织方式符合其自身的活动规律。

　　4.2施工管理与施工作业职能分离。由于工程规模要求一支涉及众多学科和各行专家与工种组成的劳务大军，而将施工作业任务分包给各专业工种的承包人，自己则承担工程项目管理总监督的职能。其结果形成了公路业传统的总、分包经营方式和新的管理模式，即总承包人通过管理层与劳务层的分离，发展为以资金、技术和项目管理为核心的智力密集型企业。而施工作业任务则由专业化的劳务公司分担，这类公司不能独立承包工程项目，只能从总承包公司分包工程。

　　4.3建立科学务实的项目计划手段和严禁有效的项目控制手段。科学务实的项目计划是项目顺利完成和确定合理实现管理目标的基础;严谨有效的控制手段是保证项目按照管理程序有序运行和达到项目管理目标的关键因素。

　　5结束语

　　从公路工程项目管理的角度出发，围绕工程项目管理这一中心，针对目前我国项目管理的现状和普遍存在问题，进行了认真的剖析。

　　通过对目前国内外的工程项目管理模式的对比分析和研究，指出我国现有的工程项目管理模式存在的问题和不足以及国外工程项目管理带来借鉴和启示。