浅论中小型水运工程项目管理中人的管理

　　水运工程有别于其他的工程的特点在于：主要的施工环境为大海或者江河，受气候、潮汐影响较大，施工需要多种大型工程船舶和水下作业班组相互配合。而综合性中小型水运工程由于其工程总造价低，分项多，且每个分项工程量又不大，故施工管理中出现了不可避免的多个私人工程队的情况，因为水运工程施工需要的船机较多，任何单个私人工程队不可能全部拥有，又因为中小型项目的总造价不大，根本负担不起专业的大型的施工企业的船机费用。因此，只能根据施工需要单独使用各种小型私人的工程船舶、机械。而要令各个施工队相互配合、协调从而形成合力，推动整个项目顺利开展而不是相互掣肘，形成阻力制约项目开展，根本在于对人的管理。本文将借用一个工程案例对该点进行阐述。

　　某国家一级渔港，总投资2500万，施工项目为：200米重力式码头;1000米抛石护岸;港池航道疏浚，市政排水;灯塔、房建及附属设备安装工程。要完成该工程至少需要8种不同的工程船舶和10种工程车辆及机械，另外需要多个水上、水下施工班组。各种各样的班组，机械立体交叉作业，对项目部的管理提出了严峻的要求，能否切实加强人员有效管理对工程正常、顺利开展和实现相应的经济效益至关重要。要做到这点：

　　首先，是要选好人、用好人。人的能力在不同的时间、不同的地点是有所不同的，但它的变化应该是围绕一个基点变动的，这个基点每个人是不同的，选择人才时应该挑选基点比较高的。不同的工作对基点的高低要求是不同的，要人尽其才。另外，应尽量做到一人多能，这样就能精简人员，事半功倍。例如挑选各个分项工程队时选择行内口碑好，信誉高的，而不是单纯挑选价格便宜的，同时对那些可同时肩负多种施工任务的队伍优先考虑(比如某些工程队能同时完成码头基槽挖泥和基床抛石打夯两道工序)。又例如：项目部的管理人员，尤其是处于关键指挥位置的人员应当由业务素质高，工作协调、沟通能力强，碰到突发状况能够从容不迫、处变不惊、指挥若定的人担当，正所谓：“千军易得，一将难求”。一个出色的管理者会使工程的质量目标、安全目标、进度目标、效益目标得以按计划实现，甚至超额实现。

　　其次，应充分调动人的能动性。人的能动性说穿了就是人能够主动地去工作。主动地发现问题、解决问题，每一个人都是不同的，不同的能力，不同的爱好，不同的风格，来自不同的成长环境，就算是同一个人在不同的时间，不同的地点都可能有不同的表现。将这些充满不同点的人组合在一起，共同去完成同一个工作，其管理的难度是可想而知的;在这样的集体里充分调动人的能动性，譬如项目部对员工的认同和支持，让员工有归属感等，这样员工就能尽心尽力为项目谋取利益。绩效评估是调动主观能动性的有效方法。调动能动性和绩效评估就像罗卜和大棒一样，是做一项工作的两个手段。大棒的威力相比萝卜是很大的，绩效评估所产生的效果比调动能动性是显著的，且绩效评估是索取，调动能动性是付出，这就是为什么每个企业、每个项目都重视进行绩效评估而忽略调动能动性的原因。因此我们要综合交叉利用这两个手段，简言之就是“恩威并施”。这样才能做到项目部指挥能令行禁止，真正做到项目部“指哪打哪”。例如：各种按月租赁的机械设备的操作人员，要充分调动其工作积极性，制度严明，奖勤罚懒，既要防止其拖沓怠工，又要激励他们自觉保质保量完成施工任务。

　　再次，准确抓住人的根本特性，合理协调好各个施工班组同时作业。这也是中小型项目管理中最繁琐亦是最关键的。因为“趋利性”是人性中普遍存在的，尤其是商人(各个施工班组的班头其实就是商人)，唯利是图是其根本特性，故在一个综合复杂的施工过程中各班组为了保证自身的利益就避免不了与其他班组间推诿、扯皮、冲突。这时需要管理者准确把握不同的人的核心利益，避免直接刺激其核心利益，然后再在这个基础上通过斡旋，平衡各方面的利害、得失，制定出一套大部分人认可的施工方案和行事准则，并树立该准则的权威，必要的时候采用一定的压力措施，令各方在工程施工期内严格遵守该准则，正所谓“无规矩不成方圆”，迫使各个班组放弃部分非核心的利益以增强班组间协作、沟通，进而整合各个班组的优势，规避其劣势，从而最终实现多赢局面，提高班组间凝聚力，向心力，使其真正形成有利于工程开展的合力而不是阻力，以期达到提高整体的施工效率，降低成本，增加效益。对于坚决不合作的班组，坚决清理出场。

　　最后，对处于整体项目管理指挥系统的顶部和核心的项目经理则要求其拥有较高的知识和业务素质。知识丰富，才能做到视野开阔，妥善处理各种复杂问题，以适应现代管理的需要。业务素质高，就是要有足够的技术能力、与人共事能力、具有领导艺术和协调能力。要有较强的公关能力，与业主和监理打交道，以及施工过程中遇到的很多方方面面的问题，为了创造良好的经营环境和施工环境，项目经理必须利用自身能力优势，在社会上开展种种活动，使施工项目顺利进展。节约成本，规避风险或者在不可抗拒灾害发生后能替项目争取到最大的补偿，根据自身的专业知识制定最优的施工方案来控制施工成本。项目经理称职与否是一个项目是否能够顺利开展和实现盈利的关键。因此，在项目管理中需谨慎挑选合适的人担任项目经理。

　　此外，由人的管理引申一下：关系的管理。这亦是整个项目管理中非常重要的环节，很多时候成为了项目能否如期顺利开展并实现原定盈利的核心和瓶颈。对于一个项目而言，人的关系的管理主要由几方面组成：①与业主的关系，业主控制着整个项目的方方面面，资金，质量，安全，进度，验收等，故协调处理好与业主的关系就是某程度上加快了项目进度，增加了项目收益;②与设计院的关系，设计院是所有图纸的编制方，解析方以及工程验收方，加强与设计方沟通，可令项目开展避免了不必要的停滞并可能获得有益于项目开展的设计变更;③与监理的关系，处理好与监理的关系能更好地实现质量、安全、进度的控制;④与当地政府部门的关系，众所周知，绝大部分的水运工程施工的地点在村，镇等远离城市的地方，而这些的地方的居民素质相对较低，而施工中不可避免地要与之发生各种关系(例如，建渔港就离不开与当地渔民打交道)，也不可避免地触及到其某些利益(如疏浚工程中造成局部海水污染)，那么就会与之发生各种纠纷，冲突(施工中经常有当地人为了自身某些利益干扰，阻挠，限制施工)，这个时候就离不开当地政府部门的帮助和协调。故项目部必须通过业主或者自身的关系加强与当地政府部门，尤其是执法部门的交流，沟通，有可能的前提下将其纳入项目部管理体系中，以保证外部施工环境处于和谐，安定的状况。

　　一言以蔽之，在人的社会里，无论何种行业，何种领域，何种环境下，在从事生产中人始终占据主导地位和决定性地位，即使现如今科技日新月异，机械设备不断改良更新，但不要忘记创造这些科技，操作这些设备并能将其转变为生产力的最终还是人，故离开了人，任何生产管理无从谈起，当然项目管理也不例外，只要把握好人的管理，知人并能做到善任，最大限度地激发人的潜能，这样才能使项目管理价值最大化，为项目创造最大的利益。