浅析施工项目中现代管理

　　在当前工程项目建设领域，存在的问题主要有:虽然项目经理制在国内项目建设中己经实施了一段时间，但却没有真正发挥其作用，项目经理制流于形式;没有科学的管理制度，激励机制与项目考核制度不健全，项目部管理人员工作效率不高，责任心不强;材料浪费严重，忽视安全文明施工与环境保护的管理，项目完成后企业经济效益低。在这种背景下，本文通过所接触过的工程项目实例，指出在工程项目实际中必须加强项目管理工作，运用现代薪酬理论与人力管理理论，科学的实施项目经理制，落实管理人员个人岗位责任制，制定具体的责任制度与激励机制，使每个项目管理人员的业绩与经济效益挂钩。

　　一、工程概况

　　本工程为某花园工程，位于该市新区，地理位置优越，为别墅花园，占地面积48亩，别墅建筑面积22606平米，共39栋87户。砖混三层，基础为钢筋混凝土条基，底层局部框混，坡屋面，英式兰瓦。每户底层6个回路，二和三层10个回路，每层各设配电箱，并设置避雷系统。给水管采用PPR热融连接，排水管采用PVC-U建筑工程朔料管。2006年8月开工，2007年6月竣工，总工期10个月。

　　二、制定具体的管理制度，落实管理人员目标管理

　　2.1材料管理具体制度

　　限额领料与材料节约制度：材料定额员根据生产部门编制的施工任务书开发料单;建立健全班组领用料台账，完善各自管理制度;按照施工现场平面图，合理布置物资的存放位置，防止因堆放不合理造成二次搬运将物资损坏或降低使用效率;严格操作规程，做到用料合理，下料准确。

　　原材料进场质量验收与试验制度：建立健全物资进场验收制度，把好物资验收关，确保进场物资达到标准要求，满足工程需要;验收物资时，要根据物资申请计划逐项核对，必须达到要求;对合格物资的保管，要根据其性能，做到防水、防潮、防火、防爆、防晒、防锈、防变质等防护措施，保证物资在保管过程中不发生质量问题;在物资投入使用时，要根据施工任务书核对使用部位，以免发生错用影响质量。

　　仓库管理制度;建立健全仓库管理制度，严格遵守进发料制度，科学管理，按规格品种分别码放物资，有理有序;熟悉库房布置，对所存放的物资的位置准确无误，做到发料准确迅速。

　　2.2机械设备管理制度

　　规范施工机械管理制度：设备到货后，由设备部会同使用单位**固定验收交接手续，各种机械设备安装符合要求后才能投入使用，并有安装验收单。各种机械必须有防雨棚，并用方木垫高，设备自身防护齐全有效。各种机械设备操作完后应切断电源，锁好电箱。

　　施工现场的各类机械，必须按照施工现场管理平面图规定的位置停放整齐，定期进行保养，各种机械操作人员必须建立岗位责任制，做到持证上岗，严禁操作人员无证上岗，严禁操作与其操作证设备不符的机械。吊装信号指挥人员、机械操作人员定时接受上级业务部门检查。

　　贯彻预防为主的原则，根据机械正常磨损和使用情况，拟定维修保养计划，保证计划落实。

　　2.3抓好施工设备的维修和保养工作

　　每班保养、一级保养均由机械、车辆操作人员按规定实施，机务员督促检查落实;二级保养由修理工负责，机械、车辆操作人员参加，可在现场进行，有条件的应在专业保养车间进行，机务员按计划组织实施;三级保养应在车间或保养厂，由专业修理工实施。机务员应根据机械设备运转情况编制保养计划，并报项目经理部备案后组织实施。

　　三、加强合同管理，严格控制成本

　　3.1合同管理

　　(1)总承包合同管理

　　派专人管理合同，对合同条款进行全面深入的分析，找出项目实施的关键控制点，制定应对方案，向项目相关管理人员及时交底。将管理责任按照项目的部门设置分解，做到合同条款条条责任落实。通过对合同条款的分析，将责任条款按照公司所处位置对其进行合理定位划分为有利部分和不利部分，再将其划分为可调整部分和硬性必须执行部分。通过正常渠道，力争把由合同带给公司的风险降到最低。

　　一般来说，合理工期可以降低成本，但也不是愈短愈好，同时也不能片面追求质量，而不顾工期。因为工程质量越高，就要求更优质的材料、精心的施工和精心的加工;质量标准要求越高，则成本上升越快，故必须树立质量成本的观点。质量、工期和成本三者间存在着优化关系，因此必须根据合同和国家规范规定，对工程进行技术经济分析，确定合理的工期和质量目标，当然也要依据合同，解决双方在施工过程中的争议。

　　合同结算工作质量的高低直接影响项目的收益，目前大多数工程签定的是可调价格承包合同，这一特点决定了结算基础资料繁杂、量大的特点。在合同的过程控制工作过程中，积极组织业主和费用审核单位把为工程竣工结算服务的基础工作逐一落实成书面文件，在工程竣工前将其收集整理完毕，为以后的工程决算工作作好铺垫工作。

　　(2)分包合同管理

　　对于结构和装修的劳务分包及其他分包，均采用工程量清单确认、一次包死的投标方法。特别是装修工程，由于交叉作业多，不可预见的因素也多，可以将装修工作内容全部以工程量清单形式列出来，并采用平方米包干，不产生零星用工。

　　有了较为完备的合同，并不是要放弃对分包的管理，而是为了加强对他们的管理。在给分包单位付进度款时，要求每个部门由负责人签字方可生效。这就要求大家根据合同条款充分管好分包商，减少风险事件，以便发现问题、及时解决。

　　提高项目部对分包管理的力度和人人参与意识，使分包单位在各方面都得到有效的控制，使项目的施工时时处于有效的监控之下，保证施工生产全过程的有效监控。

　　3.2项目成本管理

　　在整体工程造价中，材料费占据了重要份额，所以加强材料采购及材料消耗的管理是控制项目成本的关键环节。加强材料成本的控制是提高工程施工利润最有效、最直接的一项工作手段，项目经理部应从材料的采购成本和材料的消耗成本两个方面进行过程控制。

　　(1)材料采购成本的控制

　　项目部成立以项目经理为组长，经营副经理和材料主管为副组长，生产副经理、主任工程师、财务主管、各专业技术主管为组员的项目部材料采购小组，做到公开、公正地进行材料采购。

　　(2)材料消耗成本的控制

　　主要由项目经理部的管理人员和现场施工的工人共同参与，密切配合，才能完成对材料消耗成本的控制。

　　(3)加强分包方的成本控制