建筑施工企业工程项目成本管理探讨

　　摘要：目前，建筑市场竞争日趋激烈，施工企业面临生存和发展的压力非常大，一方面要不断投标找任务，以求企业的生存，另一方面要积累财富，提高经济效益，以谋求企业的发展。而提高经济效益，就必须加强项目成本管理。本文通过分析建筑施工企业工程项目成本管理中存在的问题，结合管理实践，阐述了如何加强和完善企业成本管理的方法与对策。

　　关键词：建筑施工企业成本管理

　　施工企业工程项目成本管理，是指在项目施工过程中运用必要的技术与管理手段对物化劳动和劳动消耗进行计划、组织和监督的一个系统工程。施工企业项目成本控制是企业增加利润、扩大积累的最主要途径，是工程项目管理的关键。因此抓住施工项目成本控制，就可以及时发现和解决施工项目生产和管理中存在的问题，使生产和管理始终服从于保证工程质量和降低工程成本这个主题。

　　一、施工企业工程项目成本管理中存在的问题

　　(一)成本管理工作弱化。

　　施工企业为了在激烈的市场竞争中承揽工程，不惜牺牲利润，以低标价中标，甚至垫资启动项目，在一定程度上增加了施工企业的风险，损害了施工企业的经济效益。

　　(二)成本管理缺乏事前预测和过程控制。

　　一些施工企业的成本管理仅限于定期的财务报表，是一种事后检查，没有事前预测和过程控制，与现代项目全面成本管理理论相差甚远。

　　(三)只重视生产成本，忽视全过程的成本管理。

　　一些分公司只注重施工过程制造成本的核算，忽视公司生产经营全过程的成本管理。

　　(四)成本管理方法落后。

　　一些施工企业目前的财务管理还是依靠人工报表来完成，项目之间信息的传递和处理严重滞后，很难实现成本的动态控制。

　　(五)成本管理没有做到责权利相结合。

　　一些分公司责权利方面不够统一和明确，导致工作相互推诿，绩效无法考核。

　　二、加强与完善建筑施工企业工程项目成本管理的途径

　　(一)投标阶段的成本管理

　　市场经济的发展使施工企业经常处于找饭吃的紧张状态中，忙于找信息、跑关系、搞投标。标价的高低，直接关系到一个项目效益的好坏，投标也是一种激烈的竞争。由于建筑市场的不规范，施工企业为了有饭吃，往往把标价越压越低。因而管理的好可能稍有盈利，管理稍一放松，就会发生亏损。所以，科学合理的计算投标价格就显得尤为重要。

　　对于投标阶段的成本管理，主要是进行成本测算，以确定投标报价。成本测算是一项具体而系统的工作，要根据施工现场踏勘，结合工程的特点，确定工艺流程、选用合适的施工技术措施、制定合理的施工组织措施、进行机具的配置、工种结构和人员的选配;根据招标文件确定材料到场的实际价格;根据工程所在地与现驻地的远近，计算人员机械调遣和现场管理费用;根据项目工期要求计算工程总体施工费用;在此基础上，确定各类税金、计算投标费用、预计保修服务费，从而测出工程的直接支出，并以此作为投标的最低底价。

　　(二)施工准备阶段的成本管理与施工过程中的成本管理

　　1、施工准备阶段的成本管理

　　项目中标后，应及时组织人员对项目成本进行细化测算，以确定目标成本，作为施工过程控制的依据。测算每道工序(单元)应消耗的时间、投入的劳力、材料、机械等生产要素，进行成本倒逼，优化施工组织设计方案，并依据优化的施工组织设计方案，客观、公正、合理地确定工序单价和该项目的目标成本，以便指导施工和进行成本的有效控制。

　　2施工过程中的成本管理、

　　施工过程中的成本管理主要是各项费用的控制和成本分析。

　　(1)人工费控制：对作业层人工费的控制，应依据定额、施工组织设计和分解的目标责任成本，以班组为基本考核单位，推行工料单价承包并签订承包合同，明确班组的责、权、利。在班组之间进行竞标，调动积极性达到控制和降低成本的目的。

　　(2)材料费控制：材料费占项目成本的75%左右，因此对材料费用的控制更显得十分重要。材料费控制主要控制价格和数量两个方面。首先要通过货比三家降低材料价格，采购量较大的材料可以采取招标方式进行采购或尽量从厂家直接进货，减少中间环节;零星材料可实行代储代销，减少现场库存积存;班组领料和配比发料，严格控制材料浪费。

　　(3)机械费控制：合理地选用机械，充分发挥机械的效能;要合理地安排施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械费成本;定期保养机械，提高机械的完好率。对于必须外租的机械设备，要搞好市场调查摸底。

　　(4)非生产性行政费用控制：要精减管理机构，尽可能一人多岗;各项费用采取费用包干、指标控制等方法，最大限度节约非生产性开支。

　　(三)注重过程分析，控制责任成本

　　中标后的责任成本分解，只是明确了成本管理的目标和标准，执行得好坏，不能等到完工后算总账，在施工过程中必须加强监督、检查和分析，及时与目标成本比较差异，采取措施，保证责任成本目标的实现。具体要从两方面做好工作：一是要求项目部每月定期报送财务报表,除按正常的会计报表格式报送有关报表外，还要按照责任成本分解要求，报送预算执行情况分析报表，重点对发生差异做出原因分析和说明;二是上级财务部门要定期(至少每季度一次)对项目部责任成本执行情况进行检查。检查内容应当为：

　　1.项目部本级管理费开支情况。按费用项目与预算计划比较差异，分析节超原因。

　　2.材料管理情况。(1)采购是否按计划，防止领导和业务人员盲目采购，造成材料积压;(2)出入库手续是否健全、库存与实物是否一致，防止领用手续不严，造成库存材料账面数虚假;(3)赊欠材料是否及时入账，防止因资金紧张，大量赊欠材料，不**入库手续而直接送工地使用，致使财务部门不能掌握材料实际消耗，造成成本不实情况的发生。

　　3.分包工程清算情况。项目部对分包工程的结算价格，就是分包工程的实际成本，因此，要检查分包工程结算手续是否齐全，有无多付、超付情况发生，对多付、超付情况要查明原因。实际工作中，经常出现这种情况，因资金紧张，不给分包单位及时**结算，对已完的分包工程，因未**分包结算，财务也就不作账务处理。而另一方面，在向甲方**工程价款结算时，已经把分包队伍完成的工作量都**了结算，因而出现收入与成本不一致的问题。因此，检查时要认真核对有无此种情况发生。

　　(四)应用计算机网络技术进行成本管理。由于工程项目成本管理涉及到估价、预算、资源、进度、变更、索赔等多个范畴，而且信息量大、变化频繁，要对这些数据进行全过程的动态控制，必须通过计算机来完成。

　　(五)实行项目主管会计委派制

　　单位成本管理的好坏，项目成本管理是基础，也是关键。管理项目成本，固然要项目部全体人员按照成本分解的责任目标认真管好，但其中项目主管会计有着不可低估的作用。成本的分解、计划、控制、核算、分析、报表、考核等工作，有的要会计人员参与，有的要会计人员完成。项目主管会计如果受项目经理的领导和聘用，则可能会有不执行财务制度，不及时记账、报账，或造假账、编假表等问题的发生。为改变这种状况，应对项目主管会计实行上级单位委派制。委派的主管会计，一方面对派出单位负责,完成派出单位交待的各项任务，包括执行财务制度，保证会计数字的真实性等;另一方面，又要为派驻单位服务，及时记账、算账，提供会计信息，参与和做好成本管理的各项工作。派出单位要对主管会计的各项工作，明确考核范围和标准，每年由财务和人事部门共同考核，按考核分数给予奖惩。

　　实践证明，加强施工企业工程项目成本管理是施工企业创造经济效益的必由之路，施工企业成本管理贯穿于项目施工生产的全过程，涉及到企业各个部门、各类人员，如果能抓住以上关键环节，并做好贯彻落实，才能确保工程项目优质、低耗，促使工程项目成本不断降低，进而提高企业整体经济效益，推动整个企业成本管理水平的提高。