岩土工程施工项目管理与控制

　　随着社会主义市场经济体制改革的不断深化，城市用地紧、地价高，建筑产品被迫向两端发展，即地下加深地上增高，岩土工程市场相应增大，在这样的情况下，吸引了相近相关行业、个体业充实到该市场，导致供大于求的局面;同时，由于投资主体的多元化及招投标制度的推行，竞争已成为岩土工程业的主旋律，施工企业之间相互压价，使岩土工程业已进入微利状态。由于以上原因，项目成本控制管理势必成为企业取得效益的核心。因此，如何对项目成本进行控制管理，创造良好的经济效益，增强企业的的市场适应力和竞争力，就显得尤为重要。

　　项目成本控制管理是一个复杂的系统工程，分为成本静态管理与成本动态管理，成本静态管理是指在项目结束后进行的会计成本分析、复核;成本动态管理是指项目从承接到竣工整个过程的控制管理。下面主要对项目成本的动态管理进行分析。

　　1建立项目成本管理跟踪机制

　　岩土工程项目的成本控制管理按动态管理可分为预期控制管理、过程控制管理、竣工控制管理三个阶段进行。

　　1.1预期控制管理是实现目标成本的基础

　　岩土工程项目具有单一性、固定性和施工周期不同的特点，每一项工程都有自己的特点。因此，在每个项目的施工合同签定后，应有生产经营部门牵头组织项目经理部及相关部门进行合同评审。由合同参与者解释合同条款的含义及双方做出的承诺。并主要分析：

　　(1)承包人的工程内容及承包范围，并确定应承担的辅助工程内容;

　　(2)计价方式、合同价格和奖惩条件;

　　(3)发包人及承包人的主要责任和权利;

　　(4)工期要求;

　　(5)争执的解决;

　　(6)双方的违约责任;

　　(7)合同履行过程中应注意的问题、风险、可能出现的索赔机会等。

　　将合同评审的内容形成文件，下达到项目施工的各具体责任人，向项目管理班子介绍合同内容，落实合同责任，使每个项目参与者都了解合同中与己相关的内容，做到熟练掌握。在项目开工前要确定最佳的施工进度计划;合理的劳动组织和机械配置;紧凑的生产调度;及时的材料、设备供应，以确保项目施工高质、安全、有序、低耗地顺利开展。

　　项目经理根据设计、合同内容做出成本分析，经有关部门审核确认后，成本分析备档作为施工过程中成本控制、项目部提成、节约及超支成本奖惩的依据。

　　1.2过程控制管理是实现目标成本的关键

　　施工过程中，项目成本控制管理一旦出现偏差，通常处理方法是压缩已超支的成本，而损害其他目标成本。因此成本控制管理的措施事先必须与项目的工期、质量、设计要求等作通盘考虑，并采取以下措施：

　　(1)寻找并优化更好、更省、效率更高的技术方案。针对具体项目，要编制出多套施工技术方案来比较选择，以利达到最佳性能的价格比。

　　(2)以竞争方式控制工程直接费。材料费、人工费、机械费决定整个项目的成本，因此应采用竞标方式确定。一方面及时掌握材料价格、人工价格、机械价格走势，通过企业内部建立的合格分包商资料库，来选择几家适合的材料供应商、劳动力分包商及机械租赁商，采取比价的方式，择优选择产品质量好、信誉高，供货时间能保证的材料供应商;工人操作技能强，现场管理经验丰富，技术力量雄厚的劳动力分包;施工经验丰富、速度快、工期能保障的机械租赁商，实行利润共享、风险共担的模式。

　　另外，材料供应商还应根据工程特点、地理位置，按就近、价廉原则选择，不应按统一价执行。

　　人工、机械分包对工程成本、质量起着决定作用，因此必须重视加强对人工、机械分包的管理。分包价应采用竞争方式确定，并应控制在企业内部指导价内，以保证企业获取最大利润。如几年来压灌桩总包、分包价格走势分析见表1。

　　表1压灌桩总包、分包价格走势分析

　　单位 1999年 2000年 2001年 2002年(招标)

　　总包价元/m3 800.00 750.00 700.00 650.00

　　分包价元/m3 270.00 240.00 220.00 170.00

　　价格比 % 33.75% 32.00% 31.43% 26.15%

　　由表1可以看出，分包采取招投标后，虽然总包价格降低，但是分包价格比明显下降，企业的利润仍旧得到了保障。

　　(3)坚持以施工预算为龙头，先算后做，并定期作好二算对比。这样才能对施工现场的工、料、机做出预先的控制，指导项目管理人员对材料、人工、机械进行统一协调，并排出相应计划。如材料的进场和领料，就必须以施工预算为依据。

　　定期(因岩土工程施工周期短的特点，可定为半个月)对项目进度、成本、产值进行三同步测算。项目部的每个人都是效益的创造者，同时又是成本的管理者，把定期发生的实际成本与产值、进度进行同步测算，找出盈亏点，分析原因，以及在下一周期应采取什么针对措施，使项目部每个人都有所了解。施工成本超过预算成本的情况，主要有表2中的几种原因和处理方法。

　　表2施工成本超过预算成本的主要原因和处理方法

　　序号费用增加原因索赔情况动态成本控制

　　1 设计变更造成工作量增加成功计入动态成本

　　失败不能计入动态成本

　　2 甲方委托增加工作量成功计入动态成本

　　失败不能计入动态成本

　　3 施工不当造成材料费增加成功计入动态成本

　　失败不能计入动态成本

　　4 施工不当造成分包费增加成功计入动态成本

　　失败不能计入动态成本

　　5 施工不当造成人工费增加成功计入动态成本

　　失败不能计入动态成本

　　6 窝工造成费用增加成功计入动态成本

　　失败不能计入动态成本

　　项目经理应对费用增加情况及时分析，因甲方原因造成的，及时索赔;因自己原因造成的，分析原因，及时补救，把成本降至最低。表2中索赔失败情况，最终导致项目目标利润降低，企业应按内部管理体系，对项目部进行处罚，竣工后，该项成本计入竣工成本管理。

　　(4)还有一点是付款，不论是分包款还是材料费，都必须严格控制。因为建设单位的工程款到位情况一般都不太好，这就要求对多家分包的合同总价、材料款做到心中有数，控制好付款的比例(如付款比例等于进款比例)，特别是工程量有过变更的项目，一旦发生变更，在付款上必须及时做出反映，以减少总包的流动资金的损失。

　　1.3竣工控制管理是下一项目成本控制管理目标的起点

　　在工程竣工后，对项目成本进行全面分析考核。把人工费、材料费、机械费用所占的比例列清，与原来计划成本相比较，分析超减原因，并根据结果评价项目管理工作的得失，为下一个项目的成本控制管理提供有益的参考。

　　2健全项目成本全程监控的管理体系

　　项目成本控制及项目管理目标得以实现，背后应有一套完整的管理、监控体系作支撑。因此，首先确立成本目标，即在工程开工前，由项目部组织自行编制项目成本分析，送有关部门根据工程实际情况，最终确立成本目标。在工程施工中，项目部应定期进行成本检查，并与目标成本进行比较，如有偏差，应及时调整修改，避免某一目标成本超支而影响其他目标的实现。同时，公司和项目部组织不定期的成本核对，核对其准确性、有效性，一方面要防止因进度、产值、成本不一造成成本不实，另一方面要核查管理上的不足。如在考核中发现项目成本各项指标有不达标者，就应对项目部全体管理人员进行一定的经济处罚，反之则给予经济奖励，做到奖罚分明。在工程完工后，对项目成本进行全面分析，理出项目真实成本，对照项目目标成本，找出差距，作为以后的工作的借鉴。

　　3增加项目部及企业全员的降本增效意识

　　在市场经济中，项目效益的取得要通过项目全体人员团结合作、勤于管理和成功的成本控制得来。因此，项目部要定期组织总结，分析评价前段工作中的得失，凡合理的工作方法应作为制度确定下来，并运用到实际工作中。而对存在的不足，则应找出原因，看是管理不当还是思想上不重视，并做出处理意见。在项目上应树立“点滴赢利来之不易”的认识观念和工作态度，促使全体项目管理人员在自己的岗位上为项目的成本控制管理尽自己最大的努力。

　　总之，影响项目成本的因素很多，如材料消耗过大、发生事故、返工、窝工、劳动效率底、施工组织混乱等等都将对项目成本带来不同程度的影响。因此，项目成本控制管理是一项复杂而艰巨的工作，它需要公司各职能部门之间做到信息畅通，协调一致，才能全面进行监控和管理，才能提高工作效率，才能保证企业的最大利润率。