小议施工企业工程项目部的财务管理

　　施工工程项目的财务管理，是指一个工程项目，从接受工程项目施工前到项目完工，这一施工生产全过程，以及该工程竣工后至工程保修期结束，这一期间的整个经济活动的财务管理。工程项目部应根据工程项目规模的大小、施工组织的特点、核算力量的强弱以及工程项目的地理位置等诸因素，成立相应的财务机构，配备财会人员，采取独立核算的财务管理体制。明确责任，并授予相应权利。在实行这一财务管理体制中，财务负责人应由区域财务管理部委派，项目经理不得自行调换。项目财务负责人统称项目财务主管，全面负责分管项目的财务管理和会计核算。

　　二、关于工程项目合同前期的财务管理

　　施工企业对项目部的财务管理应涵盖施工合同履行之前到合同的保修条款履行完毕的全过程，但实际上，广大财务人员的日常财务管理工作往往是从业主拨付工程款以后开始的，这样会对以后阶段的财务管理与整个项目管理留下很大的隐患。下面，笔者选取施工合同开始履行之前，即所说的合同前期这个重要阶段，分资料、沟通、成本计划、建账四个步骤，谈谈对财务管理的体会。

　　1.收集整理资料。工程项目的资料一般按用途与性质可分为工程技术资料与经济结算资料，资料是否齐全对做好整个项目的经济结算与实现经营效益有举足轻重的地位。实际工作中，每个项目部都由资料员来负责整理工程技术资料，但笔者主张财务人员除了理所当然负责处理经济结算资料外，也要关注工程技术资料的收集，因为每一项资料都有经济利益，都体现结算关系，应该同属于财务管理范畴。

　　(1)工程技术资料。一般包括施工合同协议书、中标通知书、投标书及其附件、施工合同专用条款、施工合同通用条款、标准规范及有关技术文件、图纸、丁程量清单、工程报价单或预算书等。工程量清单、工程报价单或预算书需要电子文档，因为上述资料是进行成本预控的关键所在，电子文档将为实现信息电子化管理打下基础。

　　(2)经济结算资料。广义的经济结算资料除合同等工程技术资料，还包括内部考核责任书、班组承包协议、材料供应合同、各种结算手续等。对内部考核责任书要特别关注预计利润、代扣税金、拨款条件、原材料核算等条款，以上是对合同各方经济行为的重要约束条款，表明各方的权利义务关系。

　　(3)其他资料有关甲方、项目经理、主要供应商、相关岗位人员等的信息，一切有助于项目部经济结算与财务管理的资料均应属于财务人员关注的范围。

　　2.成本预算。成本预算是编制项目的成本计划，其主要依据是招标时的项目资料，如施T图、商务标书、报价单等。计划编制时应按项目进度分成几个主要的形象部位进行，财务部门要核对编制好的预算，每次待支付的款项不能超预算，尤其要控制两个不能超过，这种通过编制预算计划的方法来控制主要材料不超标，是凭经验判断所无法比拟的，而且对财务人员来讲，具有很强的操作性。对成本预算，有两个地方要注意。其一，该项工作须由技术部门牵头并编制，财务部门以此为成本控制的依据;其二，在实际执行中，与预算的差异要及时在相关各方之间沟通，并根据重要性原则及时作出调整。

　　3.事前沟通。合同是当事人约束双方经济法律行为的书面文本，但履行好合同还要做大量的合同外事情，其中事前沟通是一项有效的工作。事前沟通主要指与甲方和与项目经理沟通。

　　(1)与甲方沟通施工合同。甲乙双方权利义务在合同中一般规范得很清楚，但在操作层面如何做呢，业务联系中的手续如何衔接，均为要紧事项，是关系到能否履行好合同的基础。比如，拨付工程款手续中，至少涉及到确定款项性质、拨付方式、票据开具、税金与水电费与甲供料代扣等，这些在合同中不可能规范得面面俱到，需要及时沟通灵活处理。笔者认为，在第一笔工程款向甲方申请拨付以前，至少要与甲方沟通如下内容：核算方法、印签印模、账户情况、票据要求、相关岗位的联系人与联系方式、涉税事项等。与甲方沟通关键要去人去函，当面沟通，并取得书面确认，建议可以用工作联系函的形式，附加回执的要求，这一点对减少与控制合同履行中的风险很关键;态度要不卑不亢，贵在以诚待人。

　　(2)与项目经理沟通。项目经理代表公司管理项目部，在内部考核责任范围内有权决定项目部的所有重大事项，财务人员既要服务好项目部，配合项目经理做好会计核算与财务管理，又有义务在业务上进行指导与监督，尤其在项目成本管理上，一定要坚持原则，站在公司角度，尽力减少经营风险。比如，重点在成本预算、材料合同、发票结报、材料库存、拨款时间把握、结合形象进度等环节。与项目经理沟通必须取得项目经理理解与支持，应注意方式方法，要把事情与关系理顺，而不是单方面提要求，争取理解才能真正发展管理效力。

　　4.建账前的技术准备。许多财务人员对项目部的财务管理是从拨款开始的，要向业主方拨款了，才想到去开户、去领票据、**外经证、建立账套，才想到抽屉里有一大堆需要处理的财务凭证，事实上，

　　这种技术性、基础性的工作是项目部财务管理中一项不可或缺的部分，应上溯到项目合同履行前就要进行。

　　三、关于工程项目的资金管理问题

　　在独立核算的财务管理体制下，工程资金回收与使用的责任及权力在项目部，各项目部应在上级主管部门的领导下建立科学的资金预算管理体制，通过预算沟通和协调资金关系。项目部不得擅自对外筹资，资金的拨付、调配应由集团资金管理部门统一管理。

　　1.工程项目开工之前，应依据项目工程预算，施工组织设计等原始资料，按照工程项目各项费用支出类别、支出时间、支出数额等，编制项目资金需求预算。为充分筹措，适时投入资金提供基本依据。当

　　客观情况发生变化时，应及时调整资金需求预算。项目资金需求预算必须经项目部行政办公会议讨论，执行情况应向分公司做出报告。各分公司、子公司和集团财务主管总监负责资金预算的审查和平衡，然后报资金管理部批准并拨付。

　　2.工程项目资金使用应严格执行项目资金需求预算，增强计划性，减少资金浪费和损失;在保障项目施工正常进行的前提下，追求闲置资金的增值，提高资金使用效益。努力减少资金的占用，提高资金周转率和占有率。对主要原材料和各种辅助材料工具用具，要制定合理的控制定额，严格掌握执行。

　　四、关于项目固定资产与临时设施管理的问题

　　1.工程项目所需购置的各种固定资产，均由总公司和分公司单位统一调配或购置，项目部不经上级单位批准不得擅自购买固定资产;项目部只有使用、管理权，没有所有权，不得擅自出租、出借或用于抵押和经济担保。工程项目部对使用、暂闲置的固定资产应设立台账，做好实物管理、调入、调出、盘点、对账等基础工作。

　　2.对于工程项目一次性使用，完工后拆除的临时设施，应由项目部自行建造，其费用由项目成本负担。对于周转性费用的临时设施(如活动房屋等)，其摊销费用由项目成本负担。

　　五、关于项目存货管理的问题

　　1存货采购计划。在工程项目材料采购供应总计划下，项目部还应根据施工组织计划，预算耗量及预计将发生的耗用情况，按月编制材料物资采购计划报分公司，经分公司审核后报材料管理部门(贸易公司)进行采购。项目部掌控材料采购的情况下，也应根据预算耗量及预计将发生的耗用情况，按月编制材料物资采购计划，以便采购资金的安排与调配。

　　2存货管理的基础工作。项目部要设置存货实物账，建立存货计量、验收、入库、出库、盘点、对账制度，账、卡、物必须相符，盘盈、盘亏要按规定处理。存货计入成本要以出库单和存货费用分配表为原始凭证。

　　3库存限量管理。对于工程用料，应按照T程进度、预算用量、市场供应情况等诸多因素确定适度库存量，保证施工正常进行。项目完工后，项目部库存的存货由分公司和区域财务处理收回价款或转入下一个项目使用，无法使用和处理的部分，其价值全部计入项目成本之中。

　　4周转材料管理。对于工程所需的周转材料，可由分公司组织调配，也可以根据实际需要申请购买，但必须自行人账，自行摊销。项目完工后，尚可使用的由区域财务和分公司变价处理收回残值，也可估价收回周转使用;不能使用或无法处理的，费用全部计入项目成本之中。

　　5.低值易耗品管理。项目部所用的各种低值易耗品，可以采用“五五摊销”，摊销费用计入项目成本。项目完工后，所用低值易耗品的价值全部计入项目成本。尚可使用的，由区域财务和分公司负责变价处理收回残值，也可估价收回周转使用，取得的收入冲减项目成本。

　　六、关于项目债权债务管理的问题

　　1.债权债务的结算登记与清理。独立核算的工程项目部应建立往来业务的结算、登记、核对清理制度，及时登记每笔债权、债务的形成、清偿及增减变化情况，每月底列出每个往来科目余额的分户清单，及时核对、清偿。

　　2.债权债务的清偿责任。工程项目完工后，该项目发生的所有债务应予全部偿还，项目形成的债权应该全部收回。项目完工后，应进行项目完工清算，凡清算工作没有结束，债权债务没有全部清偿的，财务人员仍需对此负责。

　　七、关于项目成本费用管理的问题

　　工程成本由人工费、材料费、机械使用费、其他直接费、间接费、分包工程支出组成。其中，“其他直接费用”包括临时设施摊销费、施工工具费、项目设备与物资的进退场费。间接费用包括项目部使用的管理费用、财务费用。项目部应按照收入与支出类别，制定成本费用计划，落实管理责任，尽量降低消耗、减少支出。

　　要细化成本和费用核算，要核算到诸如木工组、钢筋组、混凝土组等各工组，各工组要有明确、详细的费用和成本预算，成本费用执行的结果要和预算项目有一一对应和比对关系。

　　项目部的资金、物资实行财务负责人、技术负责人(或付主任)和经理“三支笔”联批制度(资金支付还要执行集团统一的审批程序)，联批人员因事暂时离职，归队后应及时补签意见。除项目经理授权之外，未经项目经理终批的经济业务一律不得报销人账，违反联批制度的支出，将视为违规问题查处。

　　八、关于项目收入与利润管理的问题

　　项目收入是指工程项目结算的工程价款收入，工程价款收入和其他收入构成了项目的总收入。项目收入总额减去支出总额之后的差额，就是项目利润总额。项目利润总额是项目承包兑现的依据，项目承包兑现，应在项目竣工审计之后，依据竣工决算实施。兑现承包奖金之后，利润总额扣除承包奖金的差额为项目实现的工程结算利润。项目的工程结算利润必须全部及时上交，不得作其他开支。要制定统一的会计政策，保证不同工程项目利润口径的相对一致。

　　上述各种财务和管理报表必须在会计自动化系统中自动生成不得使用手工编制，充分发挥电算化在财务管理中的优势。

　　只有通过上述对工程项目部到位的财务管理，才是消除“以包代管”或“包而不管”这种失控粗放的管理方式，促进企业走内涵发展道路的正确之举。这样势必有力促进工程项目管理及企业综合管理水平的提高，进而促进企业经济效益的提高。

　　参考文献

　　[1]《江泽民文选》.人民出版社.2006年8月

　　[2]《社会主义市场经济概论》.中国财政经济出版社.2005年3月

　　[3]《财务管理》.立信会计出版社.2004年6月

　　[4]《中华人民共和国公司法》.法律出版社.2005年10月

　　[5]《财务会计制度百问百答》.经济科学出版社2002年10月