工程项目中如何更好地做到成本管理-评职称

　　施工企业的成本管理活动是一个全过程的、全员的管理工作，其核心是工程项目的成本过程的控制。项目成本控制是指施工企业的项目成本管理必须紧紧围绕影响成本变化的各个环节，特别是项目经理部，采取经济的、技术的和组织的手段，以尽量少的物化消耗和活劳动消耗来降低工程成本，提高经济效益。比如说：从单一人工费、材料费、机械费控制的模式向成本的事先预测、事中控制调整、事后总结改进转变。成本管理对象除生产成本外，应逐渐扩展到预测成本施工方案成本、质量成本和安全成本等，将成本管理的触角伸展到项目各个领域和过程，由生产经营决定成本，逐渐向成本干预生产经营方向发展，以真正适应市场经济。

　　1施工前的成本管理

　　1.1确定项目目标(责任)成本

　　施工企业承揽的工程项目，一般都要成立项目部。由项目经理与上级领导签订责任书，明确自己在工程施工过程中承担的责任，同时确定目标(责任)成本。

　　1.2编制项目内控成本计划

　　根据目标(责任)成本，首先按施工图纸计算实际工程量，由项目经理及其他项目组管理人员根据施工方案和分包合同，确定计划支出的人工费、实际需要的机械费;其次，根据定额材料消耗量，确定材料费，一般应有3—5茗的降低率根据项目责任合同确定项目现场经费。以上费用综合即为初步确定的项目内控成本计划。计算出的内控成本，必须确保项目责任成本降低率的完成。如果达不到降低率的要求，应通过加快工具周转、缩短工期、采用新技术、新工艺等办法予以解决。通过价值工程的方法，在保证质量和安全的前提下将不同工期条件与项目固定成本进行对比，解决成本与工期之间的和谐性。项目内控成本的制定，必须附有明确、具体的成本降低措施。

　　1.2.1技术标和商务标的编制

　　招投标时编制的商务标和技术标，其目的与实施阶段有所区别。前者是为了中标，而后者是为了盈利，但在投标过程中，不能“饥不择食，在不影响中标前提下，应采取“技术措施”，为今后的成本管理创造良好的前提条件，以得到理想的经济效益。

　　技术标的编制内容要涵盖施工中的方方面面，但要注意重点突出和留有适当变更的余地。由于编制时间仓促和资料不全，技术标不同于实施阶段的施工组织设计，不可避免存在不确定和不确切因素。为避免中标后的被动局面，在制定方案时，可进行适当的“文字处理，为今后的施工措施和造价调整打下伏笔。

　　商务标编制时，在不提高总报价的前提下，可采用不平衡报价法，对早期完成的和预计工程量将增加的分项工程适当调增单价，以后期完成的和预计实际工程量将减少的分项工程适当调减单价，以有利于压价工程成本的改善和资金周转，减轻资金使用成本。

　　1.2.2工程成本的合理预测

　　工程成本的预测是项目追求经济效益最大化的一项重要手段。它克服了传统意义上成本管理依靠财务部门决算报表所带来的时效性滞后的弊端，避免了一旦反映在财务账面上成本失控，已是既成事实的现象。

　　工程开工前，应以定额标准为依据，分阶段(进场临设基础部分、主体封顶、内外装饰等)、分项通过划小核算单位搞好施工图预算，测算出按工种、按部位的人工费、材料费机械费耗用指标;对各种技术方案、措施可能产生的经济效果进行评价，探索降低成本的各种途径，从而确定目标成本

　　1.3落实责任、实施项目成本的过程控制

　　控成本编制完成后，应在项目部内部层层分解责任成本，层层签订责任书。明确项目部内各个成员的责任，提高项目成员的责任意识，可将责任书贴在墙上，时刻提醒项目部成员二是由各岗位责任人员对每个环节、每道工序实施全过程控制。在项目经理部建立Qc”小组，对成本支出构成比重大的和可控成本进行重点分析、监督，落实控制措施;对重点材料采用竞标的办法，对能自定的材料、物资和大宗物品采用招投标办法，在保证质量的前提下，降低采购成本;科学施工，避免浪费，做到科学配料、科学拌和，不出废料及不合格产品。施工中讲求质量，避免问题和浪费的产生;控制非生产费用和综合支出。减少非生产支出;控制不合理综合费用的发生，对能避免发生的费用要严格控制，从根本上杜绝。

　　2施工中的成本管理

　　2.1认真做好图纸会审工作

　　在图纸会审时，对结构复杂、施工难度高的项目，要加倍认真，要从方便施工，有利于加快工程进度，确保质量，又能降低资源消耗，增加工程收入几方面考虑，积极提出修改意见。对一些按定额取费明显亏本的子目，在不影响质量的前提下

　　提出合理的替代措施，争取发展商和设计单位的认可。

　　2.2优化施工组织设计

　　施工阶段是根据设计图纸投入人力、原材料、半成品、机械设备及周转材料变成工程实体的过程。施工方案不同，工期就会不同，所需机具也不同，因而发生费用也会不同。因此，施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径。

　　2.3确定适宜的质量成本

　　工程所达到的最佳质量水平，并不是工程质量越高越好，而是指工程建设总成本最低的质量水平，要符合合同或国家标准的要求。在提高工程质量的同时，把质量成本控制在某一水平，对一些基本项目和涉及主体、竣工验收必保分项适当提高质量要求。经过综合考虑质量成本各方面因素，使工程项目的质量既符合工程标准要求，又具有经济性和可操作性。

　　2.4抓好进度结算

　　根据合同条款约定，按时编制进度报表和工程结算资料，报送发展商并收取进度款，建立健全分阶段内部编制结算书的制度，为完工后迅速准备齐全资料打好基础。

　　2.5及时**签证

　　由于工程工艺复杂或使用方、业主对装修标准、布局等方面经常变更，导致合同承包范围、工程包干造价随之发生变化，而许多业主在变更时，不是在口头上就是在会议上要求变更，往往很少发出书面通知，项目部应主动将其间发生的工程变更从自身角度出发，写出核定单，逐项列表汇总，每隔15天送发展商一次签认，并纳入当月工程款计收。对由于发展商的原因，造成工程延误及损失，项目部应作书面统计送交发展商确认，作为工程竣工工期核验依据把双方可能引起争议的空间压减到最低。在实际操作中不能只顾埋头苦干，而缺乏书面签字确认意识，克服“服从甲方，不办签证”、“分包违约，没有追偿”等弊端。

　　2.6严格分包及包清工费用审核

　　在合理周密的分包及包清工合同的基础上，严格审核分包及包清工结帐单，从一线施工、材料部门到核算部门层层把关，杜绝开“人情工”、开“水分工”，减少项目不应有的开支，止住项目成本的“出血点”。

　　3竣工前后的成本管理

　　3.1竣工验收资料的准备

　　合同条款对工程竣工验收有十分明确的界定，以完工交付验收截止期作为衡量工期履约与违约的基本原则。因此要做好工程验收资料的收集、整理、汇总，尤其应明确各分包单位提交阶段性竣工资料名称、数量和时间，并进行分析、归档，以确保完工交付竣工资料的完整性、可靠性。

　　3.2加强竣工决算管理

　　在竣工决算阶段，项目部有关施工、材料部门必须积极配合预算部门，将有关资料汇总、递交至预算部门，预算部门将中标预算、材料实耗清单、人工费发生额进行分析、比较查寻决算的漏项，以确保决算的正确性、完整性;与此同时将合同规定的“开I：3”项目，作为增加决算收入的重要方面一般来说，普通项目必须受定额的制约，很少有灵活伸缩的余地，而“开口项目的取费则有较大的潜力，对一些定额缺项的项目，可参照相近定额，进行换算。在换算过程中，可根据已签证的施工工艺(方法)，充分发挥自己的业务技能，提出合理的换算依据，来弥补原有定额偏低的缺陷。

　　3.3提高索赔意识

　　加强索赔管理是获得经济效益的主要途径之一。收集施工中保存的各种与合同有关资料，如施工日记、来往信函、气象资料、会议纪要、备忘录、工程声像资料等，为索赔提供详尽的证明材料。利用发展商变更设计图纸，增减工作量等时机，在补充合同中争取主动，必要时，可进行索赔，以拓宽利益空间。

　　3.4加强应收账款的管理

　　工程竣工以后，要及时进行结算，以明确债权债务关系项目部要落实专人，与发展商加强联系，紧盯不放，力争尽快收回资金。对一些不能在短期内偿清债务的甲方，通过协商签订还款计划，明确还款时间，制定违约责任，以增强对债务单位的约束力。对一些收回资金可能性较小的应收账款，可采取让利清收等办法，以减轻成本损失。

　　总之，要在施工过程中，将工程成本得到有效的管理和控制，须依据成本管理的条件、内容及采用与之相适应的成本控制方法，按成本控制的程序做好施工项目的成本预测、计划、实施、核算、分析、考核及整理文件资料和编制成本报告工作，才能真正有效地控制好成本，赢得利润的最大化，达到企业预期目标，为企业争取更多的发展空间，不断提高企业在市场上的竞争力。