工程项目的全面风险管理-职称论文

所属栏目：项目管理论文
发布时间：2011-02-26 11:05:56  更新时间：2022-03-09 15:58:40

　　工程项目的全面风险管理

　　铉凯柴冬梅鞠天强

　　济南四建(集团)有限责任公司250031

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　　摘要：人们在项目管理系统中提出了全面风险管理的概念。全面风险管理是用系统的、动态的方法进行风险控制，以减少项目实行过程中的不确定性。它不仅使各层次的项目管理者建立风险意识，重视风险问题，防范于未然，而且在各个阶段、各个方面实施有效的风险控制，形成一个前后连贯的管理过程。

　　关键词：工程项目全面风险管理

　　1.工程项目中的风险及全面风险管理的概念

　　我们都知道，工程项目的立项、可行性研究及设计与计划等都是基于正常的、理想的技术、管理和组织以及对将来情况(政治、经济、社会等各方面)预测的基础之上而进行的。而在项目的实际运行过程中，所有的这些因素都可能产生变化，而这些变化将可能使原定的目标受到干扰甚至不能实现，这些事先不能确定的内部和外部的干扰因素，称之为风险，风险即是项目中的不可靠因素。任何的工程项目中都存在着风险，风险会造成工程项目实施的失控现象，如工期延长、成本增加、计划修改等，这些都会造成经济效益的降低，甚至项目的失败。正是由于风险会造成很大的伤害，在现代项目管理中，风险管理已成为必不可少的重要一环，良好的风险管理能获得巨大的经济效果，同时它有助于企业竞争能力的提高，素质和管理水平的提高。

　　近十几年来，人们在项目管理系统中提出了全面风险管理的概念。全面风险管理是用系统的、动态的方法进行风险控制，以减少项目实行过程中的不确定性。它不仅使各层次的项目管理者建立风险意识，重视风险问题，防范于未然，而且在各个阶段、各个方面实施有效的风险控制，形成一个前后连贯的管理过程。

　　2.全面风险管理有四个方面的涵义：

　　一是项目全过程的风险管理，从项目的立项到项目的结束，都必须进行风险的研究与预测、过程控制以及风险评价，实行全过程的有效控制以及积累经验和教训;二是对全部风险的管理;三是全方位的管理;四是全面的组织措施。

　　3.工程项目风险因素的分析

　　全面风险管理强调风险的事先分析与评价，风险因素分析是确定一个项目的风险范围，即有哪些风险存在，将这些风险因素逐一列出以作为全面风险管理的对象。罗列风险因素通常要从多角度、多方位进行，形成对项目系统的全方位的透视，风险因素的分析可以采用以下方面进行分析：

　　首先，按项目系统要素进行分析。这主要有三个方面的系统要素风险：(1)项目环境要素风险，最常见的有政治风险、法律风险、经济风险、自然条件、社会风险等;(2)项目系统结构风险，如以项目单元为分析对象，在实施以及运行的过程中可能遇到的技术问题，人工、材料、机械、费用消耗的增加等各种障碍和异常情况等;(3)项目的行为主体产生的风险，如业主和投资者支付能力差，改变投资方向，违约不能完成合同责任等产生的风险;承包商(分包商、供应商)技术及管理能力不足，不能保证安全质量，无法按时交工等产生的风险;项目管理者(监理工程师)的能力、职业道德、公正性差等产生的风险。

　　其次，按风险对目标的影响分析。这是按照项目的目标系统结构进行分析的，它体现的是风险作用的结果，它包括以下几个方面的风险：(1)工期风险，如造成局部的(工程活动、分项工程)或整个工程的工期延长，不能及时投产;(2)费用风险，这包括财务风险、成本超支、投资追加、报价风险、收入减少等;(3)质量风险，这包括材料、工艺、工程等不能通过验收，工程试生产不合格、经过评价工程质量未达到标准或要求;(4)生产能力风险，项目建成后达不到设计生产能力;(5)市场风险，工程建成后产品达不到预期的市场份额，销售不足，没有销路，没有竞争力;(6)信誉风险，可能造成对企业的形象、信誉的损害;(7)人身伤亡以及工程或设备的损坏;(8)法律责任风险，可能因此被起诉或承担相关法律的或合同的责任。

　　再次，按管理的过程和要素分析。这个分析包括极其复杂的内容，但也常常是分析风险责任的主要依据，它主要包括：(1)高层战略风险，如指导方针战略思想可能有错误而造成项目目标设计的错误等;(2)环境调查和预测的风险;(3)决策风险，如错误的选择，错误的投标决策、报价等;(4)项目策划风险;(5)技术设计风险;(6)计划风险，如目标的错误理解，方案错误等;(7)实施控制中的风险，如合同、供应、新技术新工艺、分包层、工程管理失误等方面的风险;(8)运营管理的风险，如准备不足，无法正常运营，销售不畅等的影响。

　　4.风险的控制

　　(一)风险的分配

　　项目风险是时刻存在的，这些风险必须在项目参加者(包括投资者、业主、项目管理者、承包商、供应商等)之间进行合理的分配，只有每个参加者都有一定的风险责任，他才有对项目管理和控制的积极性和创造性，只有合理的分配风险才能调动各方面的积极性，才能有项目的高效益。合理分配风险要依照以下几个原则进行：

　　(1)从工程整体效益的角度出发，最大限度地发挥各方面的积极性。因为项目参加者如果都不承担任何风险，则他也就没有任何责任，当然也就没有控制的积极性，就不可能搞好工作。如采用成本加酬金合同，承包商则没有任何风险责任，承包商也会千方百计地提高成本以争取工程利润，最终将损害工程的整体效益;如果承包商承担全部的风险也是不可行的，为防备风险，承包商必须提高要价，加大预算，而业主也因不承担风险将决策随便，盲目干预，最终同样会损害整体效益。因此只有让各方承担相应的风险责任，通过风险的分配以加强责任心和积极性，达到能更好地计划与控制。

　　(2)公平合理，责、权、利平衡。一是风险的责任和权力应是平衡的。有承担风险的责任，也要给承担者以控制和处理的权力，但如果已有某些权力，则同样也要承担相应的风险责任;二是风险与机会尽可能对等，对于风险的承担者应该同时享受风险控制获得的收益和机会收益，也只有这样才能使参与者勇于去承担风险;三是承担的可能性和合理性，承担者应该拥有预测、计划、控制的条件和可能性，有迅速采取控制风险措施的时间、信息等条件，只有这样，参与者才能理性地承担风险。

　　(3)符合工程项目的惯例，符合通常的处理方法。如采用国际惯例FIDIC合同条款，就明确地规定了承包商和业主之间的风险分配，比较公平合理。

　　(二)风险的对策

　　任何项目都存在不同的风险，风险的承担者应对不同的风险有着不同的准备和对策，这应把它列入计划中的一部分，只有在项目的运营过程中，对产生的不同风险采取相应的风险对策，才能进行良好的风险控制，尽可能地减小风险可能产生的危害，以确保效益。通常的风险对策有：

　　(1)权衡利弊后，回避风险大的项目，选择风险小或适中的项目。这在项目决策中就应该提高警惕，对于那些可能明显导致亏损的项目就应该放弃，而对于某些风险超过自己承受能力，并且成功把握不大的项目也应该尽量回避，这是相对保守的风险对策。

　　(2)采取先进的技术措施和完善的组织措施，以减小风险产生的可能性和可能产生的影响。如选择有弹性的、抗风险能力强的技术方案，进行预先的技术模拟试验，采用可靠的保护和安全措施。对管理的项目选派得力的技术和管理人员，采取有效的管理组织形式，并在实施的过程中实行严密的控制，加强计划工作，抓紧阶段控制和中间决策等。

　　(3)购买保险或要求对方担保，以转移风险。对于一些无法排除的风险，可以通过购买保险的办法解决;如果由于合作伙伴可能产生的资信风险，可要求对方出具担保，如银行出具的投标保函，合资项目政府出具的保证，履约的保函以及预付款保函等。

　　(4)提出合理的风险保证金，这是从财务的角度为风险作准备，在报价中增加一笔不可预见的风险费，以抵消或减少风险发生时的损失。

　　(5)采取合作方式共同承担风险。因为大部分项目都是多个企业或部门共同合作，这必然有风险的分担，但这必须考虑寻找可靠的即抗风险能力强、信誉好的合作伙伴，以及合理明确的分配风险(通过合同规定)。

　　(6)可采取其他的方式以减降风险。如采用多领域、多地域、多项目的投资以分散风险，因为这可以扩大投资面及经营范围，扩大资本效用，能与众多合作企业共同承担风险，进而降低总经营风险。

　　(三)在工程实施中进行全面的风险控制

　　工程实施中的风险控制贯穿于项目控制(进度、成本、质量、合同控制等)的全过程中，是项目控制中不可缺少的重要环节，也影响项目实施的最终结果。

　　首先，加强风险的预控和预警工作。在工程的实施过程中，要不断地收集和分析各种信息和动态，捕捉风险的前奏信号，以便更好地准备和采取有效的风险对策，以抗可能发生的风险。

　　第二，在风险发生时，及时采取措施以控制风险的影响，这是降低损失，防范风险的有效办法。

　　第三，在风险状态下，依然必须保证工程的顺利实施，如迅速恢复生产，按原计划保证完成预定的目标，防止工程中断和成本超支，唯有如此才能有机会对已发生和还可能发生的风险进行良好的控制，并争取获得风险的赔偿，如向保险单位、风险责任者提出索赔，以尽可能地减少风险的损失。