浅议成本控制在建筑工程项目管理中的应用-论文网

　　摘要：建筑工程项目成本的控制是施工企业在生产和经营过程中追求企业价值最大化，获取更大经济效益，在管理和降低成本方面所采取的重要手段。也就是说，建筑工程项目成本的控制与管理是施工企业的重要的经济活动，是建筑承包企业生产和运营过程中的核心工作，搞好建筑施工企业的项目成本管理工作，具有十分重要的意义。

　　关键词：建筑工程项目成本控制与管理

　　一、我国建筑工程项目成本管理存在的问题

　　1、重工程施工轻成本管理。大部分施工企业的预算造价部门从设立之日起便位于施工部门附属地位，企业领导阶层没有对成本管理予以足够的重视，这必然会导致企业员工认为预算造价部门只是根据施工图纸作预算、组织和实施工程投标和根据签证材料整理决算就行，在工程立项、施工乃至决策整个过程中，很少从战略角度对工程成本进行可行性分析和论证。2、只注重施工过程的成本管理，忽视对整个项目的成本管理进行统筹规划。传统成本管理没有从企业价值链形成的过程来分析成本动因，只局限于从材料购进到工程完工的成本管理，对研究、开发、人力资源、企业文化建设、情感开发投资等重视不够，这必然阻碍企业的可持续发展。

　　3、工程成本控制程序的可操作性不完备。就目前而言，很多企业对于工程成本的制定过于简单化和表面化，有些企业只是简单地按照经验把工程成本降低率确定一个目标成本，而忽略了该工程的现场环境、施工条件以及工期的要求，而且在项目成本管理措施方面，只有简单的规章制度，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本差异产生的原因。

　　4、目标责任机制不健全。成本控制体系中项目经理享有至高无上的权力，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力以及与利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而在现行的工程项目成本控制管理体制中，却没有很好地将责权利三者结合起来。

　　二、建筑工程项目成本管理应遵循的原则

　　1、成本最低化原则。施工项目成本管理的根本目的在于通过成本管理的各种手段，不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意研究降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的潜力，使可能性变为现实;另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本，并据此进行分析及考核评比。

　　2、动态管理原则。所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，并收集发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。由于施工项目具有一次性的特点，因此成本管理必须坚持动态管理的原则，全面考虑设计变更、人员变动、资金供应等诸因素的变动，并及时调整修正，以便于更好更快的进行工程项目的施工。

　　3、全面成本管理原则。全面成本管理即是全员、全面和全过程的管理，亦称“三全”管理。长期以来，在施工项目成本管理中，存在“三重三轻”问题，即重实际成本的计算和分析，轻全过程的成本管理和对其影响因素的控制;重施工成本的计算分析，轻采购成本、工艺成本和质量成本;重财务和统计人员的管理，轻群众性的日常管理。因此，为了确保不断降低施工项目成本，达到成本最低化目的，必须进行全面成本管理。

　　4、成本管理科学化原则。成本管理是管理学中的一个重要内容，企业管理要实行科学化，必须把有关自然科学和社会科学中的理论、技术和方法运用于成本管理，例如：预测和决策方法、目标管理方法、量本利分析方法等。

　　5、运用信息化管理技术。建筑项目的信息化管理的技术研究越来越完善，以此来实现建筑项目实施过程中信息资料的快速和对称传递，加强建筑工程项目成本管理的科学性。

　　三、完善建筑工程项目成本管理的几点建议

　　1、建立合理的成本管理制度。明晰的运行程序和严格的管理制度是成本管理工作顺利进行的基础。制定合理的成本管理制度，用来规范、指导项目的成本管理工作，在成本管理体系中，是极其重要的。在编制成本管理制度时，要做到以下几点：

　　(1)要选择结合实际的成本管理方法，采取的相关措施要具有可操作性。(2)成本管理目标的制定要明确。成本管理范围的界定要清晰、简明，方便操作，否则将失去指导意义。(3)各部门、岗位的职责要具体，人员分工要明确。只有分工明确才能使各部门、各岗位的人员明确各自的职责。并做到各司其职，发挥项目管理的整体优势，确保项目成本管理目标的实现。(4)要有明确严格的工作程序，对成本产生过程中的管理及测定过程中的数据收集、整理、核算等都要有明确严格的规定。(5)要制定严格的考核制度和奖惩办法，对各部门、各岗位职工管理工作成果与其目标进行比较，对其成本管理活动效果做出评价，并做出奖励或者处罚。

　　2、控制工程直接成本。工程直接成本主要是指在工程项目成本形成过程中直接构成工程实体的人工费、材料费、机械使用费。

　　(1)材料费的控制。材料成本控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。具体而言，材料用量的控制，要做到以下几点：①坚持按定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度;②依靠科技进步，改进施工技术和方法，推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料;③在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，保证功能的前提下，力求选用价格低的材料代替价格高的材料;④在施工过程中，认真计量验收，坚持余料回收，降低材料消耗水平。同时，材料价格控制要做到以下几点：①买价控制。在保质保量的前提下，货比三家，择优购料;②运费控制。合理组织运输，选用最经济的运输方法，以降低运输成本;③采购材料时，考虑资金的时间价值，减少资金占用;合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料的储备;减少仓储保管费。

　　(2)人工费的控制。人工费控制主要从用工数量和工资费用两方面进行控制。①用工数量的控制。要达到对用工数量进行控制的目的，就要高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率。②工资费用的日常控制。工资费用控制主要是企业劳资员对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。

　　(3)机械费的控制。机械费控制要充分利用现有的机械设备，内部合理调度，力求提高主要机械设备的利用率;在设备选型配套中，注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用;尽量减少施工中所消耗的机械数量，通过全程的施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率;同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免由于不正当使用而造成机械设备的闲置。

　　3、完善成本的核算方法

　　首先，做好月度成本原始资料的收集和整理，正确计算月度成本，分析月度预算成本与实际成本的差异，以防对后续作业成本产生不利影响;对于盈利比例异常的现象，要在查明原因的基础上，采取果断措施，尽快加以纠正。其次，在月度成本核算的基础上，实行责任成本核算，也就是利用原有会计核算的资料，重新按责任部门或责任者归集成本费用，每月结算一次，并与责任成本进行对比，由责任部门或责任者自行分析成本差异和产生差异的原因，自行采取措施纠正差异，为全面实行责任创造条件。此外，要经常检查对外经济合同的履约情况，为顺利施工提供物资保证。最后，定期检查各部门和责任者的成本控制情况，检查成本控制责、权、利的落实情况，应针对责、权、利不到位的原因，调整有关各方的关系，落实责、权、利相组合的原则，使成本控制工作得以顺利进行。

　　总之，要在当今竞争日益激烈的建筑市场中求得生存与发展，不仅要凭借过硬的技术实力，更重要的是要具备较高的成本管理水平，以便为施工项目成本管理提供更为丰富的理论和实践的指导，全面提高建筑工程项目的社会效益和经济效益。

　　参考文献：

　　[1]卜振华,吴之听.施工项目成本控制与合同管理[M].北京：中国建筑工业出版社.2004年6月

　　[2]李金亮,赵道致.目标成本管理在施工成本管理中的运用[J].天津理工学院学报.2002年3月