工程论文发表核心期刊范文工程项目管理理论与实践新进展

所属栏目：建筑施工论文
发布时间：2014-08-04 15:47:23  更新时间：2014-08-04 15:52:22

　　项目管理模式正在全球范围内起着越来越重要的作用，广泛应用于建筑、工程、电子、通讯、计算机、金融、投资、制造、咨询、服务以及国防等诸多行业。项目管理理论已经逐步发展成为独立的学科体系，成为现代管理学的重要分支。项目管理专业也被认为是21世纪的首选职业。作为传统的实行项目管理的工程建设领域，近几年来在工程项目管理理论和实践上也取得了较大的发展。

　　摘　要：笔者通过文献与信息的检索和分析、归纳，从知识体系、资格认证、组织模式和管理技术等方面，综迷了近年来的工程项目管理理论与实践的最新进展，并指出了我国工程项目管理未来几年内的改革与发展趋势。

　　关键词：论文发表核心期刊,工程项目管理,资格认证,组织模式,管理技术

　　一、建立项目管理知识体系

　　美国项目管理协会创建的一套项目管理知识体系。1986年首先推出，又在1996年年进行了修订。PMI于1966年在美国宾州成立，是目前全球影响较大的项目管理专业组织，它的成员主要以企业、大学、研究机构的专家为主。

　　PMBOK总结了项目管理实践中成熟的理论、方法、工具和技术，也包括一些富有创造性的新知识。它把项目管理知识划分为九个知识领域(集成、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购等)，每个知识领域包括数量不等的项目管理过程。老版本的PMBOK包括37个过程，新推出的PMBOKZ中新增了2个风险管理的过程。PM、BOK把39个项目管理过程按时间逻辑分为五类:启动、计划、执行、控制和结束，并根据重要程度分为17个核心过程(大多数项目都必须具有的项目管理过程)和22个辅助过程(根据项目实际情况可取舍的项目管理过程)两类

　　国际项目管理协会于1996年推出的一个项目管理知识范畴体系。并于1965年以欧洲国家为主成立的一个国际项目管理专业组织，现在它的成员以代表各个国家的项目管理研究组织为主。ICB包括项目管理知识和经验的42个要素(28个基本要素和14个附加要素)，以及个人素质的8个方面和总体印象的10个方面。由于各国的情况不同，正MA允许各成员国的项目管理专业组织结合本国的特点，参照ICB制定在本国认证国际项目管理专业资质的国家标准(简称NCB)，这一工作授权于代表本国加人护MA的项目管理专业组织完成。中国项目管理研究委员会是正MA的成员国组织。PMRC根据正MA的授权，建立了“国际项目管理专业认证中国标准”和“中国项目管理知识体系”。将项目管理知识的知识领域分为88个模块。

　　中国工程项目管理知识体系。2003年6月中国建筑工业出版社出版了由国内一批著名的工程管理专家学者《中国工程项目管理知识体系》一书，它是由国际项目管理专业资质(IPMP)中国认证委员会授权中国建筑业协会工程项目管理委员会(CPMC)组织编写的，它在借鉴国际上通用的项目管理方法的基础上，结合中国近年推行工程项目管理的实践经验，初步建立了“中国工程项目管理管理知识体系”。该书的上册建立了以工程服务过程为主线的工程项目管理知识体系，内容包括:项目、项目管理、工程项目、工程项目管理、工程项目策划、工程项目评价、工程项目管理规划、工程项目设计阶段管理、工程项目施工管理和工程项目后期管理等;下册建立了以项目管理模块为特征的工程项目管理知识体系，内容包括:工程项目范围管理、工程项目时间管理、工程项目质量管理、工程项目费用控制、工程项目人力资源管理、工程项目风险管理、工程项目采购与合同管理、工程项目安全与环境管理、项目沟通管理、工程项目信息管理和工程项目综合管理等。上下两册结合，既阐明了推进工程总承包中的项目管理服务内容，又构建了工程项目管理的知识模块结构，使工程项目管理的理论与知识实现了系统化、模块化和国际通用化。

　　二、实行项目管理资格认证制度

　　IPMA在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称。IP是对项目管理人员知识、经验和能力水平的综合评估证明，根据IPMP认证等级划分获得正Mp各级项目管理认证的人员，将分别具有负责大型国际项目、大型复杂项目、一般复杂项目或具有从事项目管理专业工作的能力。IPMA依据国际项目管理专业资质标准ICB，针对项目管理人员专业水平的不同将项目管理专业人员资质认证划分为四个等级。

　　PMP是由项目管理协会(PMI)在《项目管理知识体系指南》知识体系之上建立并在全球推广的一种项目管理专业人士认证制度。现由三种资格认证体系构成。

　　国际工程项目管理专业人员资质认证中国建筑业协会为了提高中国建设工程项目经理的整体素质和建筑业企业的项目管理水平，在全国建筑业企业项目经理职业化建设中特别是培训内容中增加国际工程项目管理知识，引进了国际项目管理专业培训和资质认证标准。经IPMP中国认证委员会同意并授权中国建筑业协会工程项目管理委员会(简称CPMC)负责企Mp中国建设行业的专业培训和资质认证工作，其中包括建立国际项目管理(建设行业考前)培训体系的建立。国际(工程)项目管理专业资质认证考前培训的教材统一使用中国项目管理研究委员会(PMRC)编写的《中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准》以及国际项目管理专业资质(IPMI)中国认证委员会授权中国建筑业协会工程项目管理委员会组织编写的《中国工程项目管理知识体系》专业培训教材。

　　注册建造师是国家实行的施工项目管理人员的执业资格管理制度，这一衫刊卫资格制度将逐步替代原有的施工项目经理行政审批制度。现阶段实行注册建造师与项目经理资质证书双轨制，至2的8年2月27日过渡期满后，项目经理资质证书将停止使用。注册建造师共分14个专业，每个专业分为一级建造师和二级建造师。

　　三、项目管理组织模式创新

　　近年来，在项目管理组织模式的理论研究与实践上，突破了传统的业主自行管理、设计项目管理承包与项目管理、项目总承包、CM和BOT等模式，提出并应用了一些新的组织模式。管理技术逐渐应用到项目管理中，如蒙特卡罗模拟技术、决策树技术、风险评级技术、模糊数学方法、风险分析模型、风险注册数据库系统等。项目风险管理技术的一个新的思想，是将风险管理整合到项目管理的框架体系中，实现全寿命周期的风险管理，称为风险管理过程(或程序、流程)技术。

　　1.动态联盟模式

　　动态联盟是两个或两个以上的企业或者特定的事业部和职能部门，为实现某种共同的目标，通过公司协议或联合组织等方式而的一种网络式的联合体，它是那些欲结盟的企业在自愿原则下，出于降低交易费用、减少不确定性、实施优势互补等目的，以契约方式结合起来的共同提高企业市场竞争力的合作模式。

　　动态联盟的主要成份和组织结构可以根据特定的项目进行重新的组织安排和组合，这种组合是经营战略、结构和管理方式的一种特殊结合，既不同于市场也不同于企业，而是第三种组织形态。在项目管理中，动态联盟主要有以下几种模式。

　　一是供应链式动态联盟。施工单位和原材料供应商之间建立供应链式的动态联盟，施工单位向供应商提出对原材料的质量、交货期、价格等方面的要求，通过双方的信息共享，供应能够及时了解施工进度和原材料需求，施工单位也能及时了解供应商的生产能力和运输能力。动态联盟建立可在投标前，也可在中标以后。

　　二是总承包式动态联盟。对总承包发包的项目，可在招标前若干施工企业、设计单位和材料供应商以动态联盟方式组建施工联合体进行总承包投标，中标后根据联合协议以动态联盟方式进行工程建设。也可在中标后，由总承包企业组建设计单位、施工分包单位和材料设备供应商的动态联盟，以动态联盟方式进行工程建设。

　　三是网络式动态联盟。总承包式的动态联盟是建立在合同关系基础上的，而网络式动态联盟是建立在自愿合作和信息与活动交互基础上的，动态联盟体内的各方未必有合同关系，各方之间根据联盟协议进行合作，这使合作各方能够在等地位上真正实现资源共享和风险共担。在网络式动态联盟中，项目参与各方之间通过联盟体内部的信息沟通，及时了解施工进度，协调解决施工过程中出现图纸提供和材料设备的供应延误、施工工期的拖延、专业工程的交接与配合等问题。网络式动态联盟是一种真正意义上的劝态联盟模式，是项目组织模式未来发展的趋势。

　　2.伙伴关系模式

　　建设项目管理中的伙伴关系管理模式是指项目的各个参与方，通过签订伙伴关系协议做出承诺和组建工作团队，在兼顾各方利益的条件下，明确团队的共同目标，建立完善的协调和沟通机制，实现风险的合理分担和矛盾的友好解决的一种项目管理组织模式。这种组织模式是介于静态模式和动态联盟之间间的一种模型，不似动态联盟模式中以总承包企业为主导的临时性和项目型的共同联盟关系，而是一种长期的合作伙伴关系，其中的一方处于领导地位，如业主方。伙伴之间根据一种“伙伴章程”来相互约束和协调。负责香港公营房屋的兴建、出租和出售的香港房屋委员会近年来一直致力地推行这种模式，房委会在其制定机构计划中进一步强调了“与顾客及其他参与者建立伙伴关系，并加强与员工和顾客的沟通，清楚了解彼此目的和需要”的策略方针。

　　四、项目管理技术的发展

　　近年来，在项目管理中，项目计划与控制方法已不在限于传统的计划与控制图技术(如甘特图、进度计划网络技术和资源分配图法等)，随着人们对项目管理要求的程度越来越高，一些新的技术和新的管理思想方法得到很好的开发和利用。

　　1.项目风险管理技术

　　在传统的项目管理中，一直把风险管理作为项目管理的附加内容，而不是把它作为项目管理中不可分割的组成部分。在项目管理实践中，人们越来越认识到项目风险管理的重要性，因此复杂的风险分析与项目集成化和结构化管理技术现代项目管理取得革命性发展的一大特征，是在项目的组织、计划与控制以及人力系统采用了集成化的管理方法，将项目的进度控制、成本控制、质量控制和人力资源管理进行整合，形成管理的整体化和集成化。实现集成化的主要方法就是项目管理的结构化技术，包括项目结构分解技术(PBS)、组织结构分解技术(OBs)、工作任务分解技术(WBS)和费用结构分解技术(CBS)。项目管理的结构化，不仅为集成化提供了框架，而且为项目的组织与管理系统的设计、计划与控制以及人力资源管理等方面提供了帮助。实际上，现代项目管理主要就是依靠这种结构化技术。

　　2.项目管理可视化技术

　　由于项目管理的复杂性、庞大性和专业分工的多样性，为项目团队的沟通、控制带来了很大的障碍，这是项目管理的不可见属性。为此，人们提出了一种独特的可视化项目管理方法。这种技术借助信息技术，采用精心设计的图表和3D模型，将项目管理的顺序管理和情景管理行为与项目管理的通用词汇表、团队协作、项目周期和项目管理元素结合在一起，使复杂的项目管理形象化为简单的流程和原则，为项目团队提供了一种易于沟通和信息交流的管理平台。

　　3.项目过程测评技术

　　一个项目有很好的市场前景和很好的计划，但不意味着项目的成功。项目管理中如何能保证项目按预定的计划执行，一直是项目管理者头疼的问题。项目过程测评技术正是为解决这一问题而提出的。该技术是为项目划分为若干个可控阶段，并设计每一阶段应交付的工作成果和阶段结束时的检查清单，每一阶段结束时及时检查项目进展状况并对项目过程的健康程度做出评价，提出待解决的问题，分析即将面临的风险，确定应采取的应对措施。

　　4.项目回顾和项目管理成熟度公和价思想与方法

　　项目是一次性的，但项目管理绝对不是一次性。传统的工程项目管理中，人们也经常对项目管理的结果进行总结评价，但主要是针对项目管理的绩效进行评估。项目回顾的思想和方法是回顾和评议项目管理整个过程和各个方面，包括成功之处和失败之处，以及需要改进的地方和改进的方式，以及可能暂时还无法克服的问题等，并形成最终的项目回顾(或评议)报告。需要注意的是项目回顾不应该是追究责任，而是讨论如何改进。通过项目回顾，项目团队的成员得到持续不断的学习机会，改进未来的项目工作。项目管理成熟度评价是指评价一个企业项目管理水平的成熟程度。

　　5.大型项目管理和多项目管理方法

　　大型项目通常涉及到数以百计千计的承包商、设计单位、咨询单位、监理单位、材料设备供应商等，因此项目的计划、协调和监控是相当困难的。20世纪90年代中期起源于德国的项目总控管理模式能够较好地解决大型项目管理的问题。这一模式就是设立专门的项目总控单位，它以现代信息技术为手段，为业主提供项目总体目标的策划和控制服务，这样就形成了为大型建设工程的业主提供控制服务和项目管理的两个层面，即项目总控和工程监理。大型工程项目往往是由多项目组成的，一个企业内部也有多个项目同时在运行也是普遍现象。多项目环境下的项目管理面临着资源分配与需求冲突、角色多重性、超负荷工作等问题，因此如何有效地协调多项目冲突，使多个项目同步平衡运行是值得研究的问题。

　　五、我国工程项目管理改革与发展

　　尽管我国现代工程项目管理系统研究和实践较晚，但业内人士已意识到实行项目管理建设模式的巨大意义。近年来工程项目管理方面的改革步伐明显加快，社会各个方面都在为建设我国的现代工程项目管理体系而努力。从理论界来看，项目管理专家们一直致力于引进和介绍国际上先进的项目管理理念、组织模式和项目管理技术与方法，并结合我国的情况，提出建设性的建议。从政府方面来看，建设行政主管部门相继颁布了系列政策、规程和规范，如《建设工程监理规范》和《建设工程项目管理规范》等，旨在建立一套适合我国国情的现代项目管理体系、规程和方法。从企业方面为看，企业界有识之士也正在把现代项目管理理论引人实践中，一些大型施工企业把经营战略转向工程总承包领域，有些企业在尝试动态联盟等项目组织管理新模式，有些业主单位引人了国际上通行的项目管理承包和全过程的项目管理服务模式，有些监理企业正在转换经营思路，积极开拓项目管理的业务。现代工程项目的建设需要有资质、有经验，能够为业主提供最优秀的项目管理服务的企业。这样的企业需要掌握现代工程项目管理模式、管理程序、管理方法和技术，是专营工程总承包业务的全功能的工程公司和项目管理公司。

　　从现状来看，我国仍没有一个真正意义上的自始至终贯穿项目建设全过程的企业性经济管理组织。为了深化我国工程建设项目组织实施方式改革，培养发展专业化的工程总承包和工程项目管理企业，指导意见阐述了推行工程总承包和工程项目管理的重要性和必要性，参照新版合同文本，明确了工程总承包和工程项目管理的基本概念和主要方式，确定了下一步推行工程总承包和工程项目管理的具体措施。显然，我国今后将会应大力培育专营项目管理和总承包的工程公司和项目管理公司，这是我国工程项目管理未来几年内的改革与发展趋势。对工程项目管理理论界来说，今后应着重介绍、引进和研究我国建筑业企业的项目管理 战略发展规划和现代工程项目管理的组织模式和项目管理技术在我国工程管理实践中应用的问题。对大型施工单位、设计单位和监理单位来说，应努力实现项目管理战略转型，把企业改造成为国际性的工程公司和项目管理公司，以其自身的专业技术、工程经验和项目管理能力代理业主组织和管理整个建设项目，开展“交钥匙”方式的工程建设项目总承包业务和项目管理业务。

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