房地产论文：房地产预算管理存在的问题与对策

　　为了确保企业经济效益的增长，实行预算管理有其必要性，预算控制以成本控制为基础，现金流量控制为核心。通过控制现金流量才能确保收入项目资金的及时回笼及各项费用的合理支出、只有严格实行现金收支两条线管理，充分发挥企业内部财务结算中心的功能，确保资金运用权力的高度集中，形成资金合力、降低财务风险，保证企业生产、建设、投资等资金的合理需求，提高资金使用效率。

　　一、存在的问题

　　1)没有系统完善的预算管理系统

　　许多房地产企业及其项目实施单位的各种预算管理还是松散型的，上层的目标与基层的实施缺乏紧密的联系和实质性的合作与交流。究其原因，这与没有建立一个强有力的预算管理组织体系有直接的关系，以至于企业缺乏整体规划，无法落实预算编制的目标和对预算的考核与监督，预算管理的作用得不到充分发挥。

　　2)规划预算整体性欠缺

　　企业之所以能够生存，是因为它对社会有所贡献，也就是它能很好地利用社会资源赚取利润，谋取经济利益。因此，企业规划首先应该确定“经营使命”，来满足某种社会经济目的。另外还有决策者的价值观念，环境分析，包括一般的如社会、政治、产业环境、生产要素等等，大多数房地产企业只是考虑该项目的投入与产出的因素，整体性考虑欠缺，这样，往往不能应付突发的事件，导致企业利润目标不能很好地实现。

　　3)预算范围不全面

　　房地产资金投入大，开发周期长，所以在企业预算规划中，应以中长期计划为宜，包括利润、生产、营销、服务、广告、组织、管理人员选拔和培训、公共关系、产品改进等等。而且在具体实施时，要根据实际情况进行修整。而大部分的房地产企业的预算只是财务部门在具体担任，考虑问题不全面，专业水平有限，导致预算内容过于短期化，数字化，简单化，不能很好地反映企业的总体情况。全面预算应涉及到企业的方方面面，包括经营预算，投资预算，要将产供销、人财物全部纳入。

　　4)预算数据缺乏合理性

　　现在许多房地产企业为了赶工程，抢进度，经常是边施工边改图纸，边增加工程联系单，致使设计概算突破估算指标，施工图预算突破设计概算，竣工结算远远突破施工图预算。还有的企业预算的科学性不够，测算依据不足，论证的资料太少，使得预算指标与实际的执行情况差异较大，导致预算失去了应有的指导意义。

　　5)预算实施事中控制力度不够

　　预算的实施过程中，事中控制没有得到很好地实施，仅仅是事后或结果了再提出问题，在执行过程中，各部门负责人意识不强，对发现问题不指出反映，没有引起企业管理者的重视，以至于预算控制成为一句空话，从而影响预算目标的实现。

　　6)存在“编制预算纯属财务行为”的错误认识

　　毫无疑问，全面预算是财务收支预算的发展，但不能据此就认为预算只是一种财务行为，由财务部门负责预算的制定和控制就行了，甚至把预算理解仅是财务部门控制资金支出的计划和措施。其实，全面预算是企业全员的行为，在房地产行业尤其如此，它与全体员工，项目的工程管理，预决算管理等息息相关，是所有的相关管理的集中体现。

　　7)预算目标考核力度不够

　　目前，在已实行预算管理的房地产企业中，较普遍存在考核不力的现象，具体表现在考核部门职责不明确，考核内容不具体，考核工作未能形成制度化，考核标准缺乏规范化，致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。

　　二、预算管理对策

　　1)健全预算工作组织

　　要强化预算的“法律效力”。房地产企业预算管理要求一切经济活动都围绕企业目标的实现而开展，预算一经确定，企业各部门在房地产开发建设期至销售期的各项活动中都要严格执行，提高预算的控制力和约束力。最后，要增强全体员工的参与和配合意识，应动员企业全体员工主动参与预算的策划、编制和控制，统一观念和标准，增强全面预算管理的合力。

　　2)完善全面预算管理的制度建设

　　针对房地产企业预算管理中的难题，完善明确责任中心的权责，界定预算目标，编制预算、汇总，复核与审批，预算执行与控制管理，业绩报告与差异分析，预算指标考核等一系列全面预算管理制度。根据企业管理模式和房地产行业特点及经验数据分析，建立一套房地产项目开发成本、费用科目体系，做好成本数据积累。同时，在标准执行过程中，不断改进、完善，逐步形成企业自身的成本、费用定额标准。

　　4)注重现金流预算的管理

　　房地产行业是一个资金密集程度很高的行业，资金紧张是整个行业的普遍现象，因此预算控制不仅是成本控制体系或多个项目的管理体系，而且是一个整合全部经营活动的完整管理体系，其聚焦点在目标成本和现金流量的预算与管理上。“巧妇难为无米之炊”，合理、有效地控制现金流量才能保证企业持续、稳定地发展。在方法上要求从粗到细，步步为营。

　　5)完善预算监控系统

　　在管理过程中，对预算编制，各责任部门都参与进来，在预算执行以前对预算就已经心中有数，有利于在执行过程中发挥主观能动性，有利于责任部门在执行过程中对偏离预算的不利活动进行自我纠正，调动责任部门实行自我控制的积极性。在预算执行过程中，由于主、客观条件的发展变化，要保证预算的科学性、严肃性和可操作性，对预算进行调整是必要的也是正常的，除了定期地总结前一段预算情况时，可以对下一期预算做必要的调整以外，在一些特别重大的情况下也可以做出特殊调整。在预算实施中，要实行反馈控制制度和报告制度，为了保证预算目标的顺利实现，在预算执行过程中各级预算单位应定期召开预算例会，对照预算指标及时总结预算执行情况、计算差异、分析原因、提出改进措施。定期做好预算反馈报告，是预算执行情况的总结和反映，同时也是预算考评和对经营者奖惩的主要依据。

　　6)改进企业的预算编制方法

　　做好汇总分解工作。一是总体构成的分解。收入总体构成的分解，须与开发的房地产产品类型、面积、拟销售均价挂钩，然后分解，预测出各房型的销售总价。开发成本总体构成的分解，需将土地、前期、基础、建安、配套等成本项目根据工程逐步分解，然后一一对应到相关成本项目中，最终预测总成本。费用、税金等按国家相关政策和公司财务制度等进行费用科目、税金科目的分解，然后测算费用、税金总价。二是构成项目按年度、月份的分解。将总体构成的各项科目按照工程进度和预算付款方式以及工程总额控制点的要求等，结合项目开发周期进行各个年度，月份的分解，将预算责任落实到各个单位直至各个项目。

　　7)加强部门之间的合作

　　房地产项目预算涉及项目开发、前期开发、营销策划、工程管理、物业管理等各个部门，涉及项目开发经营活动的方方面面和各个环节，因此，房地产预算讲究的是部门合作，共同努力，而非财务或某个部门孤军奋战。应在预算管理委员会的组织下，各相关部门人员共同研究项目目前的状态和可能发生的情况，分工编制预算。具体是：营销部负责收入预算和营销策划广告等费用预算;前期研发、工程、供应等部门负责开发成本项目的预算;人力成本、培训费等由人力资源部负责预算;财务部负责税费及其他费用等预算，并担负最后的汇总、分析任务。

　　总之，房地产企业经营活动的复杂性、层次性，决定了房地产企业预算体系的复杂性，它是企业管理的重要组成内容。房地产企业如要形成适合本企业的全面预算管理制度，还要根据自身的特点，不断摸索、不断改进、不断提高，使预算管理真正地、全面地、有效地发挥其作用。

　　参考文献：

　　[1]吴虹.房地产工程造价的全过程控制初探[J].合肥工业大学学报(社会科学版),2004,18(5)

　　[2]曾汉文.浅析房地产企业集团预算管理的实施方案[J].中国总会计师,2009,""(5)