核心期刊论文发表Y公司成本管理解决方案

所属栏目：建筑施工论文
发布时间：2014-12-29 16:36:43  更新时间：2014-12-29 16:05:41

　　核心期刊论文发表推荐杂志《现代城市研究》自1986年创刊以来，在各级领导、各位编委、专家教授的大力支持下，影响力逐年攀升，《现代城市研究》已成为国内本专业领域有一定影响力的学术期刊，是以城市为研究对象的综合性中文核心期刊。本刊追求学术性、前沿性和前瞻性，注重理论联系实际，反映学术界和实际部门的新动态，刊载有创见的现代城市研究成果、述评、实例分析、文摘等。
　　摘要：成本管理是工程项目管理的重要组成部分，是贯穿整个工程项目实施的核心环节，它与工程项目建设全过程有着密切的联系，是工程项目建设的物质基础。加强对成本管理工作的认识，对工程建设项目的顺利实施实现项目的增值有着重要的意义。本文针对公司成本管理出现的问题，提出了有针对性的成本管理改进方案：一、完善成本管理制度。二、建立成本考核机制。目前，公司正在推行新方案并取得了一定的成效。

　　关键词：成本管理项目,施工企业

　　中国高速公路业正处在产业的扩张期，高速公路行业正面临着持续繁荣的契机。作为高速公路工程的施工企业，迎来了前所未有的发展机遇，同时，也要面对更加激烈的市场竞争。如何加强成本管理，提高经济效益成为施工企业长期以来追求的目标。

　　通过分析，笔者发现Y公司现有的成本管理体系较好的体现了对于各具体作业活动的成本预算方法，但是内部控制制度不完善，成本考核制度不健全，同时缺乏合理可行的评价方法来评判实际成本和预算成本之间的差异。为此，笔者提出了如下改进措施：

　　一、完善成本管理制度

　　公司现行的成本管理制度已经比较全面，有一套完整的成本预算方法，但是在预算的准确度和成本控制方面还需要改进，具体方案如下。

　　1、 精确成本预算

　　由于高速公路项目都是通过招投标取得合同，因此能够依据投标清单做出较为准确的采购和施工成本预算，难点在项目管理费用预算环节，为此，要做出精确的项目成本预算，就需要完善项目经费预算制度。

　　A、项目经费组成

　　项目经费由办公用品费、低值易耗品、交通费、油费、汽车修理保养费等、差旅费、通讯费、办公用房、食宿费、业务接待、项目奖金、节假日工资(不含固定资产费、汽车租赁费、联合设计费)组成。

　　B、项目经费总额核算方法

　　根据公司多年项目管理的经验数据，项目经费总额按如下方法确定。

　　项目经费总额 = 项目合同工期(天)*项目部人数*日人均费用

　　合同工期 = 联合设计阶段+施工阶段+试运行阶段+审计结算阶段

　　日人均费用为150元，该标准由公司每年做一次重新确认。

　　其中：业务接待费占总额的10%，超支部分提前向公司申请比例上浮，大型业务接待活动报公司批准，由公司单独列支经费，不记入项目经费。

　　个别金额小、投入少、工期短的小项目不采用本核算办法，只需填写项目经费预算清单，按实际经费开支需求编制预算并审批。

　　C、项目部人员配备标准

　　1000万以下项目1~4人;1000~3000万项目3~6人;3000~6000万项目6~9人;6000万~10000万项目8~12人;1亿元以上项目按照工期要求参照人数=10*工程量/亿*工期/年的公式计算方法确定人数。

　　实际项目部人员数量，由公司参照上述标准和工程复杂程度等实际情况在项目立项时审批确定。

　　经费批准后，项目部人员增减时经费金额不变。

　　2、 加强成本控制

　　加强成本控制，需要从两方面着手，一是引入挣值管理，二是加强项目经费的日常管理。

　　A、引入挣值管理

　　成本控制是通过项目执行过程中的绩效来体现的，绩效度量技术主要用来评估费用变化的大小、程度及原因等。挣得制(Earned Value)法，是最常用的方法。该方法用三个指标来控制和衡量费用使用情况，并以此预测项目可能的完工时间和完工时的可能费用。这三个基本值是：

　　1)计划值(PV，Plant Value)。是指到某一时点应当完成的工作所需投入资金的累计值。该值是衡量项目进度和项目费用的一个标尺或基准。

　　计划值=计划工作量×预算单价

　　2)挣得值(EV，Earned Value)。是指到某一时点已完成工作所需投入资金的累计值。该值反映了已完成工作的预算费用。

　　挣得值=已完成工作量×预算单价

　　3)实际成本额(AC，Actual Cost)。是指到某一时点已完成的工作所实际花费成本的总金额。

　　实际成本额=已完成工作量×实际单价

　　通过三个基本值的对比，可以对项目的实际进展情况作出明确的测定和衡量，有利于对项目进行监控。

　　从这三个基本值还可以进一步得出以下两个重要指标[3]：

　　1)费用偏差(CV，Cost Variance)。是指到某一时点AC与EV之间的差异。如果CV为负，表示项目超支，实际费用超过预算费用，如果在几个时点都出现此问题，说明项目执行得不好，需要采取措施调整;如果CV为正，表示项目在预算之内，实际费用没有超出预算费用，项目执行情况良好。

　　费用偏差=挣得值-实际费用

　　2)成本绩效指标(CPI，Cost-Performance Index)。是指项目挣得值与实际费用的比值。若CPI>1,表示节支，即实际费用少于预算费用;若CPI<1,表示超支，即实际费用多于预算费用。

　　CPI=EV/AV

　　B、加强费用管理

　　1)项目经费的日常管理

　　项目部的项目经费采取项目部承包制，在公司批准的预算范围内，由项目经理对经费进行控制，项目经理要保证项目经费的合理使用和不超出限额。项目部设立专人负责报销、验收、帐目登记、统计等帐目工作。

　　工程管理部在项目执行过程中对项目开支情况进行监督。财务部负责控制项目经费的支付，在经费超支时及时停止支付，通知工程管理部和项目部并提交经费支出结算单;财务部在项目交工后提交工程管理部和项目部经费支出结算单。

　　2)项目经费的月计划和审批

　　项目部每月依据经费预算编制月计划，即将本月项目经费开支列入月财务计划中，汇同上月经费支出统计表，报计划合同部，公司审批后执行。项目非施工高峰期，一般情况下，项目部的月经费开支不应超过月平均开支金额为原则。

　　3)经费的领用、报销和登记

　　项目经费支出须经项目经理同意，支票领用单、报销单等由项目经理批准签字，单笔金额超过5000元的报公司领导审批。项目经费应控制在月计划内开支，计划外开支提前报公司领导批准。项目经理发放个人奖励，需上报公司经理会审批。

　　项目部在筹建时可以在月计划中申请一笔启动资金，金额由项目部提出申请报公司主管领导审批。日常备用金不超过5000元，在财务部领用。

　　项目部要建立经费流水帐，每笔开支记帐，项目部每月要进行开支统计核算，避免总额超支。

　　4)项目经费追加

　　发生项目经费不足情况时，由项目部向工程管理部提交报告和经费结算表，说明开支情况和经费不足原因以及项目部的意见，由工程管理部组织审核作出审核报告报公司作出处理决定。有合理的理由的如项目工期延长，项目增加人员或其他正常理由，公司将根据预算作出经费追加的处理。

　　5)经费的结算和审核

　　项目部在项目交工后将项目经费结算报工程管理部审核，其中项目开支流水台帐和月统计表和结算表经工程管理部审核后作为竣工资料提交档案室存档。

　　二、建立成本考核机制

　　无论公司的成本管理体系建立得多么完善，最终都要通过人来执行，因此，如何提高项目管理人员的主观能动性，建立健全内部成本考核制度是强化成本控制的保证。

　　成本考核应该遵循以下几个原则：

　　1)考核标准要统一;

　　2)考核的过程要严谨、透明;

　　3)对考核结果的认定要公开、公正;

　　4)要兑现考核结果，有奖有罚，切实保证考核机制的有效运行。

　　结论

　　目前，公司正在推行新的成本控制体系，并取得了一定的成效，主要表现在以下两方面：

　　一、通过绩效管理，实现了过程控制。项目经理会在项目执行过程中关注成本-进度指标，发现问题及时解决;项目人员也建立了成本意识。

　　二、逐步建立成本数据库。通过采集各个项目的成本信息，逐步建立公司的成本数据库，为项目进行更准确的预算提供依据和参考，为公司建立自己的定额标准做准备。

　　事实上，Y公司在成本管理上反映出来的问题在施工企业中是比较普遍存在的，相当一部分施工企业不重视成本的内部控制，而比较偏重财务结果的事后审计。这种事后审计使企业成本管理中违纪违规现象屡禁不止，而缺乏成本考核机制的成本管理制度也形同虚设。

　　笔者希望上述研究能够对施工企业在成本管理的实践上提供有益的参考。受笔者学识的限制，本研究可能存在一些不足之处，敬请专家们批评指正。

　　参考文献

　　[1]徐玖平. 项目成本管理. 北京：经济管理出版社，2008. 159~164

　　[2](美)杰克.吉多，詹姆斯P.克莱门斯. 成功的项目管理(张金成，等，译者). 北京：机械工业出版社，2000. 363~389

　　[3](美)帕维兹F.拉德. 项目估算与成本管理(北京广联达慧中软件技术有限公司，译者). 北京：机械工业出版社. 2005.

　　[4](美)Alan Webb. 项目经理指南―项目挣值管理的应用(戚安邦，熊琴琴，吴秋菊，译者). 南开大学出版社. 2005.

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