发核心论文范文如何做好建筑企业项目成本管理

　　企业不同于其它生产性企业，其产品为施工建筑产品，且随设计图纸变化而无统一标准，导致其生产非标准化。虽然施工企业成本控制存在诸多困难，但并不等于成本无法控制。成本管理是一项贯穿施工全过程的复杂工作，涉及各部门、各环节及人、才、物各要素，稍有不慎，就可能失控。而每一个施工项目都有其自身的特点，这就对施工企业和项目部的管理提出了更高的要求。

　　1.工企业项目成本管理的含义及特点

　　施工企业项目成本管理是指建筑施工企业以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式。亦即，某施工项目在施工中所发生的全部生产费用的总和，包括所消耗的主、辅材料，构配件，周转材料的摊销费或租赁费，施工机械的台班费或租赁费，支付给生产工人的工资、奖金以及项目经理部(或分公司、工程处)为组织和管理工程施工所发生的全部费用支出。公司经理对项目经理，项目经理对工程队，工程队对班组，班组对个人，一级一级按合同规定执行。

　　施工项目成本核算具有自己独有的规律性特点，而这些特点又是与施工项目管理所具有的本质联系在一起，不了解施工项目成本管理的特点，就无法真正搞好这项工作。施工项目成本管理的特点主要有以下 4 个方面：

　　1 )事先能动性。由于施工项目管理具有一次性的特征，而其成本管理只能在这种不再重复的过程中进行管理，以避免某一施工项目上的重大失误。这就要求施工项目成本管理必须是事先的、能动性的、自主的管理。施工项目一般在项目管理的起始点就要求对成本进行预测，制定计划，明确目标，然后以目标为出发点，采取各种技术、经济、管理措施实现目标。

　　2 )综合优化性。施工项目成本管理的过程，要求其与项目的工期管理、质量管理、技术管理、分包管理、预算管理、资金管理、安全管理紧密结合起来，从而组成施工项目成本管理的完整网络。施工项目只有把所有管理职能、所有管理对象、所有管理要素纳人成本管理轨道，整个项目才能收到综合优化的功效，以达到如期完工的目标。

　　3 )动态跟踪性。施工项目成本管理必须对事先所设定的成本目标及相应的措施的实施过程自始至终进行监督、控制和调整、修正。不能采取“以包代管”的放任态度。

　　4 )内容适应性。项目成本管理的内容是由施工项目管理的对象范围决定的，施工项目必须从施工项目管理的实际出发确定成本核算的范围，而企业则应当从施工项目成本管理的实际情况出发，对施工项目成本管理进行研究，并加以有效的指导，强求一致是绝对行不通的。

　　2.施工企业项目成本管理存在的问题

　　2.1 对工程成本管理认识上的误区

　　建筑施工企业成本管理是指在整个工程项目实施过程中，为确保项目的成本控制，在批准的成本预算内所进行的一切管理。工程成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是财务会计人员。长期以来，有些企业的经理一提到成本管理就想到这是财务部门管的事情，有些工程项目经理简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，但却缺少了成本管理责任。财务人员只是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。

　　2.2 项目管理人员经济观念不强

　　目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负贵材料的采购及进场点验工作。这样表面上看未职责清晰、分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理和控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，仅选用可行但却不经济的方案施工，就必然会仅保证了质量但增大了成本;如果搞材料的只从产品质量角度考虑，采购高强优质的高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。最终使施工项目的盈亏原因说不清楚，也无人负责。

　　2.3 没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制

　　任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，同时亦担当着义不容辞的责任，在成本管理及项目效益方面对施工企业局总经理或董事长负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。

　　2.4 忽视工程项目“工期成本”的管理和控制

　　“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期的长短与成本的高低有着密切的关系。在一般情况下，工期越长费用支出越多.工期越短费用支出越少。工期目标是工程项目首要三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取褥信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。

　　3.加强施工企业项目成本管理的对策

　　3.1 正确认识施工项目成本管理

　　施工项目管理包含着丰富的内容，是一个完整的合同履约过程。它既包括了质量的管理、工期的管理、资源的管理、安全的管理，也包括了合同的管理、分包的管理、预算的管理。这一切管理内容，无不与成本的管理息息相关。在每一项管理内容的每一个过程中，成本在制约、影响、推动或者迟滞着各项专业管理活动，并且与管理的结果产生直接的关系。　　3.2 建立有效的责任成本中心

　　目前施工企业中存在成本管理责任不明确的现象，项目经理认为成本管理是财务部门的事情，而实际上财务部的人员对施工技术不是非常精通，根本无法控制成本。成本责任制的关键是划清责任，并要与奖惩制度挂钩，使各部门、各班组和个人都来关心施工项目成本的控制。只要施工项目中各项成本目标责任关系清楚、明确，就为施工项目的成本控制奠定了良好的基础。因此，建立责、权、利相统一并承担经济责任的责任成本中心是控制施工企业成本的有效措施。

　　3.3建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制

　　要使成本控制真正发挥及时有效的作用，必须严格按照经济责任制的要求，贯彻责、权、利相结合的原则。

　　3.4从工期成本控制上要效益

　　如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期成本，把工期成本控制在最低点。

　　工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用;一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用，可称其为工期损失。一般来说，工期越短，工期措施成本越小;但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因索造成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一本工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。

　　总之，施工企业要不断地分析、改进和克服在工程项目成本管理中所面临的困难和问题，加强项目经理和广大职工的效益观念和成本意识，根据工程项目实际情况，运用客观规律组织施工，对建设项目的每个环节进行严格的成本控制，以获得最佳的经济效益。只要制度到位，措施得力，把公司效益、目标成本与个人利益挂起勾来，真正落实责、权、利，就能把成本管理落在实处。切实做到向科技、管理要效益，促进经济增长方式的转变，使施工企业的成本管理走上一个新的台阶。