物资管理组织结构与业务流程和职能

物资管理是企业管理活动的重要组成部分，企业物资管理的主要职能是采购管理、原物料的发放消耗管理及仓储管理等三个方面。快捷、迅速、低成本是企业设计业务流程的基本要求。
　　一、物资内部组织结构决定其外部职能和业务流程
　　组织结构
　　我们现行物资管理组织结构基本按单位层次设置的，即公司级、厂矿级、车间级三个层次。这种管理组织结构是按照“上下级对口衔接”的管理思想设计的。
　　职能
　　公司级物资机构负责全面行使公司的物资管理职能，基层厂矿的供应站（科）负责本单位的原物料计划统计、申报、催料、运输仓储等职能，车间是原物料的最终用户和物资需求计划地提出单位。
　　业务流程
　　1、物资申请计划流程：车间依据生产经营目标、工程预算等负责具体编制原物料需求计划报厂矿供应站（科），由供应站（科）负责综合汇总，经单位主管领导批准后上报公司物资管理部门。公司级物管部门对个单位上报的材料预算进行初步汇总，并进行逐项核定，经与各单位协商修正，报公司批准执行采购。2、物资发放流程：供应商按照企业物管部门发出的采购单将物资运送到公司一级库，基层厂矿到一级库提取原物料，储备在各自二级库，车间再到厂矿二级库提料至车间库房。从上面两个流程我们可以看到，存在职能管理机构重叠，中间层次多余的问题，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性价值的统计、汇总、填表等工作，大家齐抓共管的结果是丧失了效率。据研究，处理一个文件只需要7分钟，但耽搁在中间环节的时间却能多达4天。有时一个小物料需要各个部门进行审批，我们内部程序的繁琐，导致生产等待过多的时间。另外，设置三级库房储备，增加了储备层次，物资从一级库倒到二级库，二级库再倒到三级库，增加搬运和装卸机会，加大了物流成本。另外，一级库储、二级库存、三级库有的储备方式，造成物资重复储备，加大了储备资金占用。由于各三级库之间、各二级库之间、一级库与二、三级库之间处于条块分割状态，不能形成信息的闭合回路，彼此信息反馈不畅甚至不通，不能实现物资的有效调剂，导致超储物资变成积压物资，积压物资变成报废物资。从上面的分析，可以看出管理的组织结构决定了业务流程，并影响到组织的职能。
　　二、物资管理组织结构的扁平化，是改进流程、优化职能的根本
　　宝钢实行的纵向结构集中管理就是一种管理扁平化的体现。按纵向划分，宝钢有总厂、二级厂、分厂、车间、作业区五个层次。在2003年底的深化改革中，宝钢将专业管理集中到总厂，二级厂及以下层次取消全部职能机构，使职能机构扁平化，做到集中决策、统一经营，增强了企业的应变能力。?
　　日本丰田汽车公司和美国通用电器公司将生产一线的库存数据库与物资采购机构的数据库相连，做到原物料库存的实时控制。物资采购部门与配件供应商建立共享数据库，配件供应商通过数据库了解其生产进度，拟定自己的生产计划、采购计划和发货计划，同时通过计算机将发货信息传给采购公司。采购公司的收货员在扫描条形码确认收到货物的同时，自动向供应商付款。这样，通过微机化管理，整合内部和外部业务流程，使两公司与其零部件供应商的运转像一个公司，实现了对整个供应链的有效管理，缩短了生产周期、销售周期和定货周期，减少了非生产性成本，简化了工作流程。由此说明计算机完全可以取代一些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。例如物资管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库;财务核算系统将原始数据输入计算机，全部核算工作由计算机完成，变多级核算为一级核算等。?又如宝钢的管理体制在横向组织结构方面实行一贯管理的原则。所谓一贯管理，就是在横向组织方面适当简化专业分工，实行结构综合化。凡是能由一个部门或一个人管理的业务，就不设多个部门或多个人去管;在管理方式上实现各种物流、业务流自始至终连贯起来的全过程管理，克服传统管理中存在的机构设置分工过细及业务分段管理的情况。??
　　物资管理的业务以“流程”为中心，而不以某个专业职能部门为中心进行。一个流程是一系列相关职能部门配合完成的，体现于为下道工序创造有益的服务。对“流程”运行不利的障碍将被铲除，职能部门的权力将被减弱，多余的部门及重叠的“流程”将被合并。?改进后的流程的确提高了效率，消除了浪费，缩短了时间，提高了下道工序的满意度和公司生产效率，降低了整个流程成本。
　　流程是由一系列工作活动所组成的。以物资供应的日常工作为例，工作活动基本上可以分为3种类型：?增值的：如采购。?非增值的：出入库、运输、装卸等。无效的：无意义的统计、频繁的检查等。识别核心的企业业务流程，按照经过优化的核心物流流程组织业务工作，该核心流程必须是能最大程度给企业创造利益的。简化了或合并了非增值部分的流程，剔除了或减少了重复出现和不需要的步骤所带来的浪费。物资管理员工必须以快捷的物资供应为中心，所有工作必须以满足生产一线需求为核心。
　　三、管理组织机构换位，加强物资管理的内部控制?
　　我们的企业物资采购管理制度普遍规定：首先，也是由生产部门根据生产计划编制用料申请表，报送采购部门；然后，采购部门审查是否有超范围、超限额的品种和数量，并根据库存情况审定采购数量；最后，编制正式采购计划报主管领导审批。
　　在我们企业的机构设置中，仓储部门和采购部门同属物资管理部门，是一个部门内的两个相对独立部门，仓储部门一般不直接参与采购计划的审核，明显处于次要地位。从内部控制理论分析，内部控制实质就是内部牵制，即一项业务由二个或二个以上的人或部门经手，其发生差错和串谋舞弊的机率就会大大降低。因而，在管理机构设置上要求将不相容职务进行分离，将一项业务分由两个或两个以上部门控制。而我们企业对物资用料申情计划仅由物资计划一个部门审核，其控制效果必然要弱。从另一个角度分析，虽然在企业的物资管理部门内部，采购部门和存储部门也是分开的，具有相对独立性，但他们同统由一个部门管理，接触机会较多，有共同的部门利益，很难避免人际关系和部门利益等因素的影响。
　　从上面的分析，由于参与部门不同，对控制效果产生的影响也不相同。如果我们生产部门的采购单首先经仓储部门保管人员审核，相当于我们企业要求仓储管理人员做的“库平”工作。但现在我们是由采购人员根据保管人员提供的库存资料来完成，相当于“库平”由采购人员直接负责，与仓储部门保管人员之间关系不大，最终管理效果差别很大。对超储、积压物资的使用、处理，应是采购计划中必须考虑的重要因素，但因物资积压与保管人员关系不大，所以保管人员并不会积极主动地去清理。相反，如果将物资的储备部门同采购部门并立，赋予仓储部门参与采购计划审核，对物资积压就负有直接责任，从而积极主动地去处理超储、积压物资，这种管理方式能够更好地避免积压物资的产生，并能够加强入库物资的品质管理。
　　综上所述，合理设置物资管理组织机构是提高效率、加强内部自控力的关键。