论文发表范文岗位能力建设与岗位培训

　　企业管理分为很多部分，其中就包括岗位能力建设和岗位培训，一般来说，在从事人力资源管理的人员或者企业的管理者在评职称的时候都会发表一些关于企业管理上的论文，本文就是国家级期刊《管理科学》编辑部论文发表的范文，主要论述了岗位能力建设与岗位培训。
　　摘要：本文从分析讨论岗位意识入手，指出岗位能力建设的内容和方法，分析了岗位能力建设与岗位培训之间的关系。

　　关键词：编辑部论文发表,岗位,能力建设,岗位说明书,意识,培训

　　人力资源能力建设应该与岗位能力建设相结合。表面上看，企业是由人组成的，企业的竞争力，来源于企业职工。究其实，企业是由岗位组成的，企业的竞争力，取决于岗位组合的竞争力。长期以来，企业的岗位培训只关注于人的培训，忽视了岗位能力建设。

　　不管是否愿意，客观上我们已经进入信息化时代，信息化的基础是标准化，企业管理标准化的基础之一是岗位管理的标准化。岗位能力建设是岗位管理标准化的重要手段。

　　一、岗位能力建设的内容

　　1.岗位意识是岗位能力建设前提

　　“岗位”设立之初，是为了完成企业的职能。现代企业的规模越来越大、职能越来越复杂，任何一个人、任何一个部门都无法独立完成企业职能，因此要设立不同的部门和岗位，要有分工，由不同的岗位协同完成企业的职能。正是岗位的有机结合，构成了企业。企业的生命力，是由“岗位”的生命力组成的。岗位是相对固定的，岗位上的人则是流动变化的。

　　企业职工应该树立岗位意识。

　　我们需要一个工作岗位，对于下了岗的人来说、对于苦苦寻觅多时仍找不到岗位的人来说，这一点体现得尤为强烈。一方面，我们通过岗位工作，取得生活来源，维持生计，并进一步提高生活质量;另一方面，只有通过岗位工作，我们的才智才能得到发挥，我们的价值才能得到体现。一句话，对于大多数人来说，从低层次需求到高层次需求的满足，都离不开“岗位”。

　　我们参加各种会议，是根据岗位召集的，比如“直属企业经理会议”、“设备科长会议”等等;工作中与别人发生联系，也是因为我们所在的岗位要求与别的岗位发生联系。在岗位上工作，我们成为社会人，离岗回家，我们成为自然人。

　　但是现实中许多职工淡化了岗位意识，忘记了设置岗位的本意，忘记了我们是被岗位雇用的。只看到自己岗位的职能，只感觉到自己的岗位重要，甚至把岗位变成突出自己重要性的工具。由于我们的企业缺乏有效的岗位职责和岗位工作标准，来固化岗位之间先天的联系，所以出现了由于岗位上的人之间协作不顺畅，使得岗位之间的天然联系被人为地割裂。

　　有一些人，有意无意之间把岗位视作自己的领地，互相设防，画地为牢，只看到自己岗位职责范围内的事。结果，人为地把企业的职能分割成互不联系的条条块块，使企业管理变成了“专业管理”，甚至是“岗位”管理。都想把自己分管的工作做好，都抱怨别人不配合自己，都干得很累。

　　以前提倡主人翁意识，淡化了岗位雇用意识。岗位上的“人”被放大到不适当的地位，“岗位”本身被缩小到不适当的地位，“敬业爱岗”本应是因为离不开岗而自发地爱，现在变成了可爱可不爱，甚至是同情地爱。

　　成功的企业，通过科学地设计，使得不论岗位上的人如何变化，岗位之间的联系都保持不变，岗位上的资料、经验能够得到不断地积累延续传递。每个岗位都充满活力，企业便能表现出强大的生命力。

　　提倡岗位意识，就是要让每个人“在其岗，谋其事”，干一天，对岗位负责一天(不是只对领导负责)，因为我们拥有的权利和占有的信息都是岗位给予的。不要把岗位看作私人资源，不要因为自己懒散而使岗位出现损失，更不要利用岗位营私舞弊。哪一天不干了，离开岗位的时候，把属于岗位的东西原原本本地留在岗位上，把经过自己完善的岗位资料和工具传递给下一任。

　　提倡岗位意识，就是要大家牢记岗位之间的天然联系，在分工负责的基础上，自觉地、主动地加强协作，共同谋划，愉快合作，着眼整体，维护大局，克服狭隘的“本位”意识，恢复“岗位”的生机与活力，从而恢复企业的活力。

　　提倡岗位意识，就是要企业领导和人事部门关注“人岗相宜”，把适合的人放在合适的岗位上，避免“小材大用”和“大材小用”，使岗位之间优势互补，建立持续完善岗位能力建设的工作机制。

　　2.岗位说明书是岗位能力建设的基础

　　岗位能力建设的落脚点是岗位说明书。岗位说明书内容应该包括岗位资质要求;岗位适用的法律法规及其条款、管理和技术标准及其条款、规章制度及其条款;岗位工作流程及其作业指导书;履行岗位职责所需要的工具;岗位之间的相互关系;岗位考核标准等。

　　国有企业的传统管理是经验管理，我们没有时间和精力对机构、岗位进行标准化设计，因此我们现在的岗位说明书一般是一张表格，很原则、很笼统，具体执行的好坏，主要靠个人发挥。这样的岗位说明书，编制起来比较容易，但一般都是编制完了就躺在抽屉里，无法使用。要想使岗位说明书真正发挥作用，必须下大力气。

　　二、岗位能力建设的手段

　　岗位能力建设是一项系统工程，需要系统设计、循序渐进，核心是持续完善岗位说明书，持续完善企业知识经验积累机制。

　　现在编制岗位说明书的做法是：层层发文，要求每名职工根据实际写自己的岗位说明书，然后再层层汇总，集结在一起，便成了企业的岗位说明。由于每个人只写自己的职责，不涉及岗位之间的关系，而且没有人审核其合理性，所以这样的岗位说明书没有指导价值。

　　应该如何编制岗位说明书呢?

　　首先，区分通用要求和专业、岗位特殊要求。

　　通用要求，是指企业每个职工都必须遵守的基本要求，包括通用法律法规和规章制度、职业道德、工作纪律、通用工作流程、通用工具等，可以组织工作组，集体讨论、编写员工手册，定期修订，提供给职工作为通用能力指导书。

　　专业、岗位特殊要求，是岗位说明书的主体。企业应该从上到下、从大到小，梳理企业职能，把企业职能分解成部门职能和工作流程，再把工作流程分解到岗位，根据轻重缓急，分期分批地编制岗位说明书。

　　可以组成工作组，选择几个有代表性的工作流程作为试点，根据优秀职工的经验和企业经营管理实际需要，集体讨论、编制岗位说明书，在完成岗位说明书标准式样的同时，培养一支内部专家队伍。然后，再在内部专家队伍指导下，逐步完成其它流程的岗位说明书。以后在实践基础上定期完善岗位说明书。

　　岗位说明书是岗位知识管理和企业知识管理的载体，有了它，每个岗位职工都知道自己应该干什么、什么时候干、怎么干、干到什么程度、向谁汇报工作、给谁布置任务、接受谁的监督考核;有了它，可以实现岗位知识的积累，实现岗位之间的协作。

　　完善的岗位说明书，对于企业信息化管理、对于提高企业管理效率、对于减人增效，都能发挥促进作用。

　　三、岗位能力建设与岗位培训

　　经过持续的岗位能力建设，形成完善的岗位说明书，岗位培训便有了明确的目标和针对性，岗位培训就变得容易了。

　　我们现在的岗位培训难做，效率低，主要原因就是我们只能做通用性培训，最多只能做到专业层面的针对性。在一个培训班里，来自不同岗位的学员，起点不一样，培训需求不一样，给我们的教学设计带来很大困难。我们的很多培训，只能是理念和意识的培训、共性知识的培训，需要职工回到岗位后，自己将培训内容转化岗位能力;有时候，为了学习自己不会的东西，不得不在培训班上跟着别人一起反复学习自己已经学过的东西。

　　有了岗位说明书，我们培训的针对性可以提高到岗位层面，可以提高到工作流程、作业指导书和工具层面。对照岗位说明书，对岗位培训需求进行梳理，哪些适合自学，哪些适合集中讲授，哪些适合集体讨论，分别采取不同的形式开展培训。我们可以把岗位说明书挂在办公网上，供大家学习，可以组织不同的知识、技能模块，实现菜单式培训。职工根据自己需要，选择自己的学习内容，已经掌握的就可以不用再重复学了，真正实现缺什么，学什么。

　　岗位说明书用以指导培训，反过来，通过专题培训研讨也可以促进岗位说明书的逐步完善，形成良性循环。比如，编制岗位说明书、修订岗位说明书、编制用来固化企业知识经验的需要职工定期填报的工具表格等工作，都可以通过专题研讨的形式来完成。
　　《管理科学》创刊于1986年，以提供管理学术论坛、提高管理科学水平、发现推出优秀人才、推动社会经济发展为办刊宗旨，与作者、读者共同成长。以学术水平高、实用性强、读者面广独树一帜，深受读者喜爱。《管理科学》杂志获第二届国家期刊奖百种重点期刊奖、第三届国家期刊奖提名奖。