经管类硕士论文发表优秀论文范文赏析

　　硕士研究生在校期间都会发表一些论文，不仅是毕业答辩需要，在校期间评奖学金也需要学生有足够的论文。论文也代表着一个研究生的研究成果和业绩，本文是小编给大家推荐的一篇经管类硕士论文发表，主要论述了京瓷公司经营模式对企业并购文化整合的启示。
　　摘要：通过京瓷公司业务模型的分析，挖掘阿米巴经营模式的优势，分析企业并购后的企业的经营模式。企业的并购无非要通过顺利整合文化、技术、品牌和倡议。笔者认为并购后的企业可以借鉴阿米巴的经营管理模式去经营企业，并非将被并购公司改造。只要能为企业带来利润就是成功的管理模式，现在的海外并购正需要保持原公司的企业文化等独有的特点。

　　关键词：京瓷公司,阿米巴经营,企业并购

　　一、京瓷公司成功的一个核心经营模式

　　“阿米巴经营管理模式”，是由稻盛和夫为保持京瓷公司的发展活力在1964年创立的。这套管理模式，奠定了稻盛和夫四十年两家世界500强企业成功渡过了经济危机。“阿米巴经营模式”已经在世界各大公司中推广。

　　阿米巴是非洲的一种单细胞的变形虫，具有超强的繁殖能力，阿米巴的细胞分裂灵活易变。将企业分割成很多小的组织体(就像单细胞的阿米巴变形虫)是“阿米巴经营管理模式”的本质。在这个模式中小组织体进行独立核算、经营，实行类似家庭账本式管理。

　　二、实现企业并购成功的主要因素及重要性

　　随着我国经济的快速发展，中海油并购加拿大的尼克森公司;TCL并购汤姆逊;吉利并购沃尔沃;联想并购IBM的个人电脑事业部。企业的并购成功与否无非是从文化、技术、品牌和倡议上去检验，其中文化整合占有主要地位。

　　企业文化是企业成员在一定的社会文化背景下,在长期生产经营过程中逐步形成的基本信仰和价值观,并以此为核心所生成的行为规范和经营风格等等[1]。德鲁克曾指出：想通过并购方式开展多远化的经营，需要的是一个团结的核心，这个核心是指“共同的文化”或者“文化上的姻缘”。如果没有这种姻缘的存在，那么结果可想而知只有一个那就是失败。并购后的企业，不同国家、不同文化和不同价值观的员工组合在了一起形成了文化上的差异。因此，影响跨国公司成败的关键因素之一是成功的文化差异管理[2]。Kitching指出，由于文化融合不当并购失败占三分之一[3]。Olie指出，很多公司在并购初期就出现了并购后综合症[4]。

　　失败的例子在企业并购中屡见不鲜，其中最典型的例子就是1997年德国戴姆勒—奔驰与美国克莱斯勒的合并。这桩工业界有史以来最引人瞩目的并购案件在人们寄予厚望当中却最终悄然无息的倒下了，留给人们的是更多的反思。由于发展理念和文化的不同注定了两家没有“姻缘”只能“分手”。众所周知两家企业都是“自视甚高”的企业，一家是德国最大的工业企业而另一家则是美国人的骄傲;在发展理念和目标上存在了不可逾越的鸿沟：美国人的个人主义的孤傲与德国人的古板是无法进行沟通的;也就意味着这段“婚姻”的结束。

　　三、阿米巴管理经营植入企业并购企业

　　企业并购企业只有很好的融合文化、品牌、倡议、技术才能从并购中获利，其中文化的融合是四个因素中最重要的因素。在企业并购的案例中因为文化的不行融合导致失败的例子并不少见。在2000年时代华纳并购美国在线，一个看似很兴奋的企业并购最终却是一个失败的结果。这两家公司的规模加和达到1160亿美元。在并购之前有人就提出了疑问，两家公司的文化可能是不相融合的，可能会导致严重的后果。当时并购心切，没有人在乎文化的不相容。到后来，两家融合的企业出现了严重的问题。

　　为使企业保持活力，员工保持斗志，企业必须进行管理模式的变革。这种管理变革不是原有两个企业经营模式的简单叠加，而是一种员工活力的持续创造。那么如何创造这种活力?海尔张瑞敏提出自主经营体，人人成为利润的创造者;华为任正非提出流程再造、组织变迁;联想柳传志要把联想打造成没有家族的家族企业。这些都是新时期中国企业管理变革的先行者，收到了良好的效果。其中张瑞敏提出的自主经营体有类似于阿米巴经营管理之处。阿米巴管理有一个重要的特点是独立经营，独立核算，自负盈亏。如若并购后的企业能让企业保持本土化，作为一个经济体，有着自己特有的文化，可以使员工消除抵触心理。在吉利收购沃尔沃的案例中：一个80年历史的沃尔沃汽车的安全性高，并有严格的工会组织，被称为瑞典国宝。沃尔沃隐含的文化远不止这些。吉利，一个中国新兴的年轻民营企业怎么去管理沃尔沃呢?

　　李书福说：“吉利就是吉利，沃尔沃就是沃尔沃。吉利不生产沃尔沃，沃尔沃不生产吉利，吉利与沃尔沃是兄弟关系，不是父子关系”。这种管理模式人人费解。

　　李书福说道，人类文明的进步是一个潜移默化的过程，而不是强制的融合。如果强迫融合，不但达不到正面的效果，反而形成负面的阴影。所以在这个问题上，他们采取的是非常简单的方法，根本不考虑或者说根本不急于研究文化融合的问题。

　　一个企业首先有利润才能担当社会责任，并购一个企业并非要把自己的文化还有其他因素强加给被并购企业，我们可以从阿米巴管理经营之道中获得启示，并非要作为子公司对待，可以让其自主经营发展本土化。

　　参考文献

　　[1] 顾卫平，薛求知. 论企业并购中的文化整合. 外国经济与管理.2004.4

　　[2] 赵曙明，张捷. 中国企业跨国并购中的文化差异整合策略研究. 中国经济转型与发展研究.2005.5

　　[3]J.Kitching.Acquisition in Europe：Causes of Corporate Success and Failure[J].Business International，1973，(2).

　　[4]R.Olie.Cultural Exchange in Mergers and Acquisition，Cross—Cultural Management[M].Oxford：Butterworth Heinemann Ltd.，1995.

　　作者简介：赵泽轶(1989.3-)，男，山东东营人，硕士研究生，研究方向：管理科学与工程
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