经济研究杂志管理咨询公司在并购整合业务中的价值体现

　　产生并购行为最基本的动机就是寻求企业的发展。寻求扩张的企业面临着内部扩张和通过并购发展两种选择。内部扩张可能是一个缓慢而不确定的过程，通过并购发展则要迅速的多，尽管它会带来自身的不确定性。本文就针对管理咨询公司在并购整合业务中的价值体现进行了一些研究，文章是一篇经济研究杂志社投稿的论文范文。
　　摘要：管理咨询业是紧随社会信息化和现代化步伐而兴起的现代产业，管理咨询公司在企业并购整合业务中扮演着不同的角色，从而体现出不同的价值。本文主分别从并购动机和目的、并购方案策划和制定、商务谈判协调、并购之后的整合等多个业务环节进行阐述，从而说明管理咨询公司在企业重组并购业务中所扮演的不同角色。另外，从人力资源整合和企业文化资源整合两个角度对管理咨询公司所体现的核心价值进行不同角度的阐述。最后，对管理咨询公司今后的业务发展提出了相关建议。

　　关键词：管理咨询公司,并购整合,价值体现

　　一、引言

　　并购业务是企业的资本运作行为，且由于并购项目是一项系统性、技术性、专业性、操作性都极强的活动，一般企业难以独自胜。因此，需要专业性的服务机构的参与，常见的类型包括企业管理咨询公司、律师事务所、会计事务所、投资银行等。不同类型服务机构凭借各自的服务特长，在企业并购业务中都能获取到相关的服务项目，从而为企业解决并购整合中存在的专业性、技术性的疑难问题。

　　企业管理咨询公司相对于其他类型的服务机构而言，其自身存在一定的优势和劣势。其中劣势方面主要表现为：对于财经、法律相关业务，由于不具备特定资质，不具备会计事务所、律师事务所等相关机构的专业性，因此在在企业并购业务中，对财经、法律方面的业务其参与度不高。而自身的优势主要表现在：企业咨询公司具有其他服务机构所没有的宏观高度，能很好把握并购整合业务的总体框架和核心流程，能够以倡议性的角度去解决并购业务的具体事项。可以形象的将各类服务机构进行如下描述：其他专业服务机构像并购整合战斗的特种兵，精通各种武器和作战方式，冲锋陷阵首当其冲;而企业管理咨询机构更像是总指挥和幕后推手，协助企业运筹于帷幄。管理咨询机构可能不知道“怎么使用作战武器”，但善于观察战局，根据战场局势调动“合适兵种”，从而取得战争的主动权和控制权，最终赢得战斗。因此，管理咨询机构在企业并购整合业务中的作用可见一斑，对企业并购成败能产生一定的影响力。那么管理咨询在企业并购业务中到底扮演何等角色，体现怎样价值呢?要从它的作用看起。

　　二、管理咨询公司在并购整合中的角色

　　图1 企业重组并购业务流程图

　　从图1企业并购整合流程可以看出，整个业务涉及从并购决策、并购倡议制定到并购后整合，现实业务中的众多阶段都有管理咨询机构的身影。主要包括：

　　(一)并购动机和目的的梳理者

　　对大多数企业而言，由于之前未做过并购业务，缺乏经验且往往关注于独立的几点，对并购企业的商业动机都非常明确，例如是否能扩大市场份额、是否提高利润率、是否扩展销售渠道、压缩排挤竞争对手等。但往往在企业并购方案的执行过程中存在一定的偏差或误解，忽视满足需求之后其他方面的融合，往往为并购之后的整合埋下隐患，导致并购的目的性变得模糊，最终导致并购行为流产或失败。

　　而管理咨询公司具有较高的宏观高度和较强的系统性，能根据企业自身特点，为企业量身打造全面、系统的并购方案和执行计划。另外，优化并购企业内部组织结构，根据并购需求，组建内部收购团队，对收购团队人员进行专业性的培训和指导。对企业的经营能力、财务状况、人事结构、企业发展规划、产品定位、存在风险等因素进行多方面、多角度的调查和分析，确定企业发展过程中的优势和不足，并通过调查报告的形式，反馈给企业高层，从而制定新的企业发展倡议。

　　(二)并购整合业务的规划者

　　根据买方企业和目标企业的自身特点和经营状况，管理咨询公司从专业角度出发，并结合市场环境和发展趋势，制定全面、细致、系统的并购方案和计划，并购方案不仅要包括可行性分析、融资安排、并购进度表、绩效分析等相关的专业性整合预案，而且要结合企业组织结构和不同部门的特点，对整合方案进行细化和分解，充分体现出前瞻性、互动性、系统性、专业性的特点。

　　(三)搜寻目标企业的过滤者

　　企业数量众多，即使同行业、同地域的企业也可能成百上千，如何从中搜寻并购目标，对意欲实施并购的企业而言并非易事。另外，即使选择了目标企业，还要花费大量的人力、物力、财力去积极主动地获取目标企业的相关信息，对于并购企业而言，耗时耗力而且效率低下。另外，由于自身经营的局限性，并购方与被并购方之间也缺乏相互了解和信任，信息沟通不畅，也就容易丧失一些可能存在的并购机会。

　　管理咨询公司凭借自身的优势，通过自身广泛的业务联系以及丰富的企业客户资源，以中立第三方的身份，能及时掌握双方企业的动向和基本情况，从而架起企业并购的桥梁，可以在较短时间内促成交易实现。

　　(四)商务谈判的协调者

　　由于管理咨询公司全程参与企业并购业务的策划与实施，对整个业务活动有较为深刻的理解，且拥有较多的并购整合业务经历，对谈判环节会有一定的灵活掌控和协调能力。因此，在商务谈判阶段，管理咨询公司可以被看作是并购是否成功的“助推器”和“催化剂”。

　　(五)重组并购后的整合者

　　当企业并购顺利完成后，需要对重组双方进行多方的调整和优化，例如人事、组织、薪资、绩效等方面，进而建立全面统一的组织结构和制度，达到最佳的协同效应，提高内部运作效率，确保重组后的企业尽快进入良性发展阶段。然而，很多企业实施并购重组后，由于缺乏系统性的指导和培训，无法第一时间完成组织指挥、人事管理等管理体系的整合和统一，甚至对于存在的问题，管理层也无计可施，导致企业处于一种松散型的管理状态，整个组织指挥系统内部存在大量摩擦，严重阻碍企业的正常运作，结果非但没有提高效率，反而由于内耗成本的增加进一步降低了效率。

　　因此，管理咨询公司在企业重组并购后所做的工作价值，主要体现在：一是可以帮助企业建立统一、规范的公司内部组织结构体系;二是制定规范化的生产经营管理制度和优化方案;三是建立合理有效的人事绩效分配机制;四是建立科学考核机制。　　三、管理咨询公司在并购整合中的核心价值

　　管理咨询公司在企业重组并购业务中，最重要的价值体现在：

　　(一)人力资源整合
经济研究杂志社投稿

　　公司重组购并之后，被购并公司的管理层和员工往往会产生离心力，要尽量减少员工的抵触情绪。针对员工的不同特点，尤其是有能力的管理人员，要知人善任，根据情况适当提高待遇，最大限度的调动工作积极性，降低人力资源整合过程的内耗。

　　(二)企业文化整合

　　当两个企业文化存在很大差异的公司购并重组时，很容易产生企业文化与理念的碰撞和不协调。要将先进的企业文化渗透到整合后的组织管理体系、生产经营体系、员工培训生活等各个方面，让所有员工耳濡目染、自上而下形成一种积极向上的工作态度，提高企业员工的文化修养和爱岗敬业的精神，从而提升企业文化的内涵度、和谐度，使得企业重组并购取得真正的成功。

　　人力资源及企业文化方面两项业务，一般是管理咨询公司经历最多的两项业务，因此，可以在最短时间内为并购企业制定出规范化和流程化的执行方案。

　　四、对管理咨询公司业务发展的建议

　　从我国目前管理咨询机构的运作情况来看，虽然参与整个并购流程，但是主要业务多限于制定倡议，并购后整合，业务比较单一化。在财务、法律等业方面并购企业可能需要找寻第四方、第五方服务机构参与其中，大大增加了并购方的工作量和沟通成本，因此并购企业期待可以提供多元化的专业管理咨询公司，辅佐其完成整个业务。因而管理咨询公司应加强自身复合能力建设，尽可能为并购企业提供全方位、综合性的服务。

　　同时，管理咨询公司拥有信息量的多少，也直接决定业务主体对其可信程度。如果管理咨询公司信息量少，则会很难对服务对象做出今后时期发展规划和发展倡议的准确定位。由于信息量少而导致定位不清，或者是定位偏差，必将影响其在市场的竞争力，也难以赢得客户的信赖。因此，管理咨询公司应该加强信息的搜集工作，不断完善信息库，增加信息量，提高自身竞争力。

　　此外，企业并购整合业务涉及方方面面，需要管理咨询公司提供专业化、科学化的方案，而管理咨询人员的专业素养直接决定了其方案质量的高低。因此，管理咨询公司要加强对咨询人员的选拔和培养，提高咨询人员的专业技术水平和职业素养，以期为并购企业提供高质量的服务。(作者单位：郑州航空工业管理学院)

　　参考文献：

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　　相关期刊简介：《经济研究》是1955年创办的全国性综合经济理论，由中国社会科学院经济研究所主办，国内外公开发行。本刊坚持学术性、时代性、创新性和超前性特点，立足中国现实，面向世界经济理论研究前沿，以推动中国经济的现代化和中国经济学的现代化为己任，致力于发表研究改革开放、经济发展和体制转型过程中出现的各种经济问题的具有原创性意义的高水平的理论文章，忠实地为经济理论研究人员、各级经济决策者、实际工作部门、政策研究部门和理论宣传部门的广大干部、各高等院校和财经类中专学校师生、各类企业的负责人和一切有志于研讨经济理论的各级人士以及关注我国改革开放事业的各界朋友服务。