国家电网特色管理的现状与发展趋势

　　经过十年的不懈努力，国家电网公司初步建成“一强三优、现代公司”即电网坚强，资产优良、服务优质、业绩优秀、十年管理实践，形成了既富有国家电网公司特色又具有央企普适性的特色管理理论。以集团化为核心的大型央企转型发展理论，十年的管理实践始终以该理论为指向，推进国家电网公司各个方面的管理全方位优化。国家电网以集团化为核心的大型央企转型发展理论主要包括六个方面的具体内容。综合价值理论“持续超越理论、同心圆业务理论、集团公转理论、管理翻地理论和统一文化理论。六个富有国家电网特色的企业管理理论符合国家公司发展实际和国企管理规律，对国家电网公司科学发展发挥了重要的指向作用，对其它央企也具有一定借鉴价值。

　　一、综合价值理论

　　(一)科学确定企业战略思路国家电网公司深刻认识到自身作为关系国民经济命脉，国家能源安全和社会和谐稳定的中央企业，承担着广泛而重要的责任(即企业的战略定位)，重点做好对党和国家工作大局，电力客户，发电企业和经济社会发展的服务保障工作(国家电网公司宗旨，即“四个服务”)为此，国家电网公司加快转变电网发展方式和公司发展方式(战略途径，即“两个转变”)，通过集团化运作，集约化发展，精益化管理和标准化建设(基本方针，即“四化”)，建设电网坚强，资产优良，服务优质，业绩优秀的现代公司(战略目标，即“一强三优”)，为国民经济发展奉献清洁能源，在和谐社会建设中做出积极贡献(公司使命)。

　　二、电网规划设计中风险评估的重要性

　　为了满足社会发展的需求，我国电力部门加快电网建设，使得电网结构日益复杂，而电网输电线路容易受到各种因素的影响而造成线路故障，给人们的用电以及社会发展对用电需求造成一定的困扰。因此在电网建设过程中必须对电网进行规划设计。在我国当前的电网规划设计方面，对于电网的规划大多都是集中在满足未来需求的基础上，对输电线路的数量以及输电线路的位置进行设定，设计人员在电网规划设计的时候过重的追求规划设计的经济性，对输电线路的检修与维护工作没有做到系统的规划，电网规划没有考虑到事故发生的频率以及可能性，当这种电网规划设计投入到实际的运行当中，就会因各种因素对输电线路造成安全隐患，增加电网运行的风险。因此在电网规划设计中进行风险评估是非常必要的，风险评估的目的在于建立系统风险指标，对风险事件发生前后进行系统的评估，在电网规划中，能够有效的减低风险所带来的损失。

　　三、目前用电检查管理存在的问题

　　(一)用电检查人员专业素质偏低

　　虽然我国法规明确规定了用电检查人员必须具有专业的用电检查技术，必须持有用电检查证。但是在实际工作中，进行用电检查的人员很少真正持有用电检查资格证书和相应的专业技术。这些工作人员在与客户发生纠纷，诉诸法律时往往会因为无证检查而败诉，导致用电企业经济受损。所以，供电企业一定要提高员工的专业技术和持证率，减少与客户的纠纷，提高用电管理的水平。

　　(二)客户缺乏对于维护电网安全的认识

　　客户强调供电企业提供电力服务义务，缺乏对于维护电网安全的认识，导致了电力设施被破坏以及偷电漏电的事件逐渐增多。偷电的技术从原始的对电线私拉乱接、私设电表的方式到改变电表的电流、接线和电压参数，经过失压、减流、减压来减慢电表的运转速率，更有甚者导致电表停止和反转，从而达到了窃电的最终目的。

　　(三)安全用电的合理措施与客户的自身利益的矛盾日益激化

　　要达到用电安全而采取的某些措施会影响到一部分用电客户的利益;如果要满足客户利益要求，则会增加了事故发生的风险;如果不满足客户的要求而对客户施加压力，则会带来了客户对电力工作的不满，影响了供电企业在社会的形象。

　　(四)电力制度改革削弱

　　用电检查管理部门的权利电力制度改革削弱了用电检查管理部门的权利，导致了电力安全管理职能不能正常实现。使得客户用电安全缺乏专门的监督管理，客户用电安全形势日益恶化。据调查统计客户用电设备故障占全部电力设备故障的比例已超过一半，直接影响到电网安全稳定的运行。

　　四、针对电网规划设计中的风险评估方法

　　(一)与ESB企业应用总线集成方案

　　国家电网公司干部管理信息系统采用的是二级部署多级应用的模式，每个网省单位管理各自单独的服务器，国家电网公司总部为了全面、实时、有效动态地掌控国家电网系统处级各单位的干部人员数据[7]，需要把省级公司的干部人员数据与国家电网之间进行实时的数据交换，因此产生了数据的纵向贯通。纵向贯通的通道有2种：ESB(采用WebService技术)、DXP(采用JMS消息技术)。①ESB通道：数据传输是实时性的，由于采用的参数协议使用WebService，掉包的几率小，稳定;缺点是每次传输的数据量必须小，越小越稳定。②DXP通道：数据传输是任务性的，不实时，如果中转的次数多，掉包的几率就大;缺点是相对于ESB，传输数据量要大。综合考虑，干部管理信息系统采用ESB通道进行传输。

　　(二)实施项目管理中的全过程风险监管

　　在2009年8月国家电网在全公司范围内公司财务管控项目开始全面进行推广，涉及1000多家单位20多个省。为确保有效控制项目整体风险，各省项目组按照国家电网公司公司财务管控项目建设领导小组的统一部署和安排，对实施中全过程和各个阶段实施了全过程和全面的风险监管。在识别风险的方面，除国家电网公司领导小组按照风险清单的统一发布来进行一一跟踪和检查外，在每个新阶段的工作项目进入时，重新进行一次全面风险识别，并更新风险清单。每周工作计划安排先进行风险识别和评估，对识别的新风险进行定性分析和排序，明确对可能出现的风险事件的处理责任人，每周更新风险清单和跟踪处理情况。在项目实施的全过程中，进行风险循环识别工作，对风险的识别进行连续的监控和跟踪。

　　(三)全面制定国家电网财务管控项目风险管理总体规划

　　总体风险管理规划由项目管理办公室暨国家电网公司财务管控建设领导小组编制，在风险管理总体规划中对项目的范围、时间进度、成本预算、项目质量、人力资源、项目沟通、需求变更及系统集成中的风险进行了全面的分析和识别，形成了风险清单。对项目风险管理的过程制定统一流程和工作标准，实现总体规划控制，各省级项目组分级管理的风险管理模式。各省级项目风险管理按照制定的风险上报流程，对各项目中出现的特别风险每周进行上报，需要项目管理办公室统一协调的风险事件，由上级项目管理领导小组统一协调解决。上报风险进入项目风险库，并及时通报跟踪处理结果。风险库形成组织的一项过程资产。作为项目的具体实施者，各省级项目管理组，按照国家电网公司财务管控领导小组的总体风险管理规划，编制各自项目的风险管理计划。制定具体的风险应对措施，明确具体风险责任人和风险控制沟通交流渠道。

　　图1国家电网财务管控项目总体风险管理规划图

　　对于风险应对措施，在项目中涉及集成接口问题，采用风险转移的办法，外包给有资质的第三方进行，以减少因集成项目技术问题带来的风险。对于不确定的风险采取缓解的办法，降低它的影响程度，如尽量采取措施降低人员流失率、临时借调其他项目熟练人员、对成员工作成果增加检查次数等。对于无法规避并且影响不大的风险，采取风险接受的办法，但是由于风险的不确定性，只有采取权变措施对没有识别出的风险进行处理。涉及重大风险无法解决需上级PMO统一协调的，按照风险上报流程进行上报处理。

　　结束语

　　国家电网公司一方面推动企业管理实践不断创新，另一方面积极提炼总结管理实践中形成的管理理论。国家电网公司在未来发展中将继续坚持这些特色管理理论，并根据新的实践不断丰富和完善。国家电网这些特色管理理论既有利于企业内部统一思想认识，也能为其它中央企业提供借鉴和参考。