证券公司预算建设发展方向

　　摘要：证券公司实行全面预算管理时，依然按照传统预算管理思想把费用控制作为预算管理的重点，而对资本性支出、收入和利润等板块的管理则较少涉及。由于证券公司本身经营过程中资本性支出金额比较大，在战略地位上很重要，但是因为资本性支出不计入当期费用，所以预算审批及执行上并没有得到很好的控制，未能体现战略意图。

　　关键词：证券公司,预算管理,证券论文

　　一、证券公司实施全面预算管理的背景和意义

　　目前，我国证券公司的数量迅速增长，传统经纪业务的竞争也更加激烈，融资融券等各类创新业务开始频繁推出，逐步成为证券公司的新利润增长点。新业务的发展也要求证券公司管理方式和管理理念随之转变。因此，证券公司为了适应未来业务发展需要，必须引入全面预算管理来提升自身的内部控制。

　　推荐期刊：《证券导刊》正式创刊于1999年，由教育部主管、中国人民大学主办，以倡导理性投资为己任，为证券市场投资者提供全新的专业证券资讯和研究服务，致力于打造中国资本市场具有良好品牌价值的证券媒体，成为领导投资变革时代的主流力量。

　　全面预算管理在金融行业应用非常广泛。目前，我国证券市场受经济金融形势和国家政策因素影响较大。因此，大家对政策敏感度也比较高，导致证券市场常常波动剧烈，出现了众多新的发展趋势和行业特性，实践中很难找出一种准确度更高的预算编制方法。在整个全面预算管理体系中，证券公司容易受到外部环境波动影响，从而在财务预测过程中，造成公司内部不同部门对市场前景的预测存在分歧，很容易出现相互矛盾的现象，全面预算管理的计划、协调、控制、业绩评价和考核功能等就会大打折扣。因此，基于公司战略，探讨全面预算管理在我国证券公司的具体实施具有重要的现实意义。

　　二、证券公司实施全面预算管理面临的困难与问题

　　1.全面预算管理重点没有体现战略意图

　　全面预算管理本质上是对公司未来的一种管理，通过规划未来的全面发展从而指导现实实践，因而全面预算管理具有长期战略性，为公司的发展战略提供决策支持。在未实施全面预算管理之前，证券公司实行分散式预算编制，即由各部门结合往年预算编制情况并依据自身需求编制下一年预算计划。这样的分散式部门预算编制，没有很好地结合公司发展战略，各部门因为自身利益会夸大部门需求，从而导致部门预算编制不能完全符合公司长期战略发展。另外，证券公司每年设定的工作目标承继性较差，导致依据不同工作目标编制的预算衔接性较差，全面预算管理会与长期发展战略相脱节，难以取得预期的效果。

　　2.全面预算管理没有相对合适的传导机制

　　从公司战略层面来看，全面预算管理的传导方向应该是决策层―管理层―执行层。全面预算管理实施过程中没有建立相对合适的传导机制。证券公司预算管理工作主要集中在财务部门，而非财务部门只是在必要时给予配合。决策层对全面预算管理的重视程度远远不够。现行的预算管理无法将战略意图贯穿于实际经营管理中，不符合全面预算管理的内在要求。每年预算编制讨论会上，在管理层中的各预算部门为了自身部门利益都希望可以获取更多的资源支持。财务部门作为管理层面各预算部门的平行单位，无法平衡其他部门的利益和矛盾。

　　3.全面预算管理没有完善的考评激励机制

　　这些年，虽然证券公司不断改进预算管理水平，通过全面预算管理提高了公司自身创造收入的能力，降低了不必要的费用支出，但是，全面预算管理还不能有效支持公司的战略目标。这主要是由于证券公司针对全面预算管理的考评激励机制还不完善。一是全面预算管理考核指标单一，缺乏综合性。证券公司的发展战略目标通常都具有很强的综合性，不仅包括财务方面，还包括了非财务目标。目前，证券公司针对预算考核仅局限于财务指标。预算考核指标单一不能有效支持证券公司发展战略实施。二是预算执行实际情况与预算目标差距很大。由于预算在制定和实施上没有结合公司战略实施情况，证券公司年底预算执行实际情况与预算目标往往差距很大，使得预算考核困难重重，更无法实施预算考评激励措施。

　　4.全面预算管理没有动态的执行监控机制

　　预算的执行与监控是全面预算管理能否得到良好执行的关键因素，也是证券公司战略实施的反馈。从预算执行、控制、调整和预警设计看，由于证券公司预算管理制度并没有依据公司战略发展目标来制定。因此，对预算执行情况的监督管理也不会按照战略发展目标来评估。证券公司在预算执行过程没有好的监督管理机制，也没有测评预算实际执行与预算目标和战略目标差距的手段，因此，无法及时做出调整。可以说，这种僵化粗糙的全面预算管理模式不符合证券市场的运行规律。没有建立执行监控机制与反馈分析报告制度对证券公司实现公司战略目标造成了很大障碍。

　　三、基于公司战略加强证券公司全面预算管理实施的对策和建议

　　1.需要充分引入公司战略目标

　　全面预算管理统筹了证券公司短期目标与长期目标，内部因素与外部环境。而证券公司的战略目标也考虑了同样的因素，并且非常重视每年度公司经营目标的一致性和发展的连续性。因此，证券公司在实施全面预算管理时，可以充分引入公司战略目标，以此为基础编制各期预算，保证预算编制的一致性和连续性，使部门利益与公司整体利益相统一、短期经营目标和长期战略目标相统一，全面预算管理与公司战略目标充分融合。除此之外，证券公司应以战略发展目标为中心，通过现金管理构建公司整体资金预算，从战略的角度提高各部门资金的使用效益。

　　2.构建全面预算管理的组织体系

　　全面预算目标的实现必须建立在一定的预算组织体系之上。因此，构建公司战略导向的全面预算管理体系必须在证券公司建立包括全面预算管理决策层、管理层和执行层在内的三级组织体系，明确各层级对预算管理所承担的责任。全面预算管理决策层一般由董事会及其下设的专业委员会和经营层的核心人员组成。其主要职责是根据公司战略规划制定预算管理控制总体目标。全面预算管理层一般由证券公司财务部相关人员组成。其主要职责是制定具体预算方案。全面预算执行层一般由证券公司各业务部门组成。其主要职责是监督本部门预算的执行情况并及时反馈。只有证券公司建立这样的三级组织体系，才能确保公司战略导向的全面预算管理实施效果。

　　3.立足公司战略完善考核体系

　　全面预算管理考核在预算管理工作中具有很重要的作用。预算考评能够及时向决策层提供战略目标的实施情况，找出预算执行结果和预算目标之间的偏差。因此，证券公司应该立足公司战略完善全面预算管理考核体系，为公司实现战略规划目标提供强有力的信息基础。如果证券公司全面预算管理考核仅仅包括财务指标，那么全面预算管理考核是无法适应公司发展战略目标的。证券公司可以利用平衡计分卡，将非财务指标引入全面预算考核体系。非财务指标以证券公司的总体利益为重点，反映出的价值指标与公司战略目标紧密相连。最后，证券公司利用平衡计分卡考核出来的结果实施有差别的激励政策。

学术指导老师

学术指导老师二维码