企业科学管理变革新要点规划

　　第二,结构调整阵痛期。经济发展增长速度换挡,发展速度下降,其最主要的原因是阻碍和制约经济发展的原有的不完全适应经济新常态的经济结构尚未完全改变,而适应经济发展的新常态的新的经济结构尚未成熟并发挥作用,因此,必须主动适应经济发展新态势,充分运用市场机制倒逼经济结构调整的新形势,从增量扩能为主转向调整存量、做优增量并存,化解过剩产能,积极进行经济结构优化,产业结构优化。然而结构调整并不是免费的午餐,一些行业难免会收到较大冲击,有些企业甚至会退出市场,这些不得不付出的代价就是结构调整中的“阵痛”。对于处在转型省级关键时期的中国经济来说,结构调整是大势所趋,必须痛下决心,加强和优化企业管理。

　　第三,前期刺激政策消化期。2008年国际金融危机爆发后,政府及时采取拉动内需和产业振兴等一揽子刺激政策,非常时期的非常政策推动经济增长迅速企稳回升,从2011年二季度开始,经济增速逐级回落,刺激政策的累积效应和溢出效应,对经济结构继续产生深远影响,使当期宏观政策的选择受到掣肘,调控余地大为缩小。但这种特殊时期经济“复苏器”,远不如“起搏器”和“人工心脏”更具有适应性。

　　因此2013年,在经济下行压力较大的情况下,新一届中央领导集体坚定信心、顶住压力,没有对经济进行大规模直接干预,而是启动了一些既有利于当前稳定经济增长又有利于长期结构平衡的项目,如棚户区改造、城市基础设施、铁路建设等,大力推进环保节能、信息消费等新产业发育成长,促进内需的作用逐渐显现。因此,在经济发展“三期叠加”的新常态下,企业转型发展既面临巨大的挑战也迎来了新的机遇。

　　二、新常态下企业管理变革的路径分析

　　第一,重构和加强核心竞争力。新常态下,市场竞争的特点已经不在主要是数量扩张和价格竞争,而是逐步向向质量型和差异化转变,面对新的市场竟争环境,企业要提高自身竟争力,尤其是在新常态下企业的成本优势被削弱后,必须改变原有的依靠低成本的生存模式,加强和重构核心竞争力,提高自身综合实力,从管理、技术创新、品牌建设等各个方面不断提升和创新。

　　第二“,去产能,降库存”优化企业经济结构模式。在新的经济常态下,全面刺激政策的边际效果明显递减,国内市场饱和且产能过剩现象严重;从经济风险积累来看,风险总体可控,但化解以高杠杆和泡沫化为主要特征的各类风险将持续一段时间。这就要求企业“去产能”、“去杠杆”和“去库存”,也要通过发挥市场机制作用探索未来产业发展方向,积极调整企业经济结构模式。由传统的第二产业逐步转向第三产业,尤其是与互联网+相结合的新型服务业。

　　第三,立足创新,变革经营管理。新常态下,在模仿型排浪式消费需求退潮,个性化、多样化的消费成主流的消费去求环境下,质量型、多样化、差异化的产品必然需要思维方式改变、技术观念创新。因此,企业必须进行创新观念,培养适应时展的新的创新能力,积极推进信息化与经营管理的深度融合。在抢抓新一轮科技革命带来的机遇中,关键是要实施创新驱动发展战略。改革经营理念,降低管理成本,提高资源利用率,形成绿色低碳循环发展的新方式,加强核心竞争力,提高企业抗风险能力,扩大产品的边际效果,积极推进信息化与工业化深度融合,化解产能过剩,去库存,拓市场,适应新常态下的互联网经济,以互联网+的模式创新商业模式,做好信息时代的企业管理改革提升。

　　第四,加强人力资本建设,培养创新型企业经营管理者。在新常态下,产业组织方式发生了变化,生产智能化、专业化将成为产业组织的新特征,在人口老量化日趋发展,经济增长将更多依靠人力资本质量和技术进步的新特征下,要求企业加快构建和发展新型人力资源和人力资本体系,尤其是要适应当前根据互联网+经济发展的形式,培养和任用具有互联网经济发展创新观念的经营管理者,吸收吸收能胜任智能型、专业化人才,在企业股东大会、董事会和监事会决策层的带领下,以中层管理精英为中坚力量,形成高层决策、中层落实、一线执行的人才运行机制,进而加强企业内部的协作合力。同时更加注重发挥企业家才能,加强新生代员工教育和激励,整体提升人力资本素质,提高人力资本的效益,及时适应多样化、差异化和优质化的市场的宏观变化。

　　第五,强化资本运作意识,加强审计和内部控制管理。新常态下,投资需求方向已经发生了变化,传统产业相对饱和,但在基础设施互联互通和一些新技术、新产品、新业态、新商业模式的投资机会大量涌现,出口的大规模走出去正在发生,因此,企业积极探索健全和完善审计和内部控制体系,设置内部控制部门和成立审计委员会。为保证审计工作的独立性和公正性,该委员会直接对监事会、董事会负责,避免其他领导人员和部门的干扰,从而提高其工作独立性。只有审计部门独立地开展工作,才能排除干扰,做到对企业业务全覆盖式的审计,不断推进方法的创新。

　　第六,以集团化管控为主,发展适应新常态的生产模式。一般而言,集团管控主要有三种方式,财务型管控,战略型管控和操作型管控,但在新常态的经济发展特征下,集团兼并重组企业的多样化和集团企业的主业加强,辅业多元化发展趋势,集团管控不在适宜以单一的某种管控模式开展经营管理,而应该以战略型管控为主,兼顾子公司的实际,走适合本集团实际的集团管控模式。

　　那就是在战略管控的主导下,针对集团发展目标、企业内部关系、母子公司管理能力、子公司经营风险、客观环境等多个维度上都有着各自的特点和要求。在新常态下,企业从生产能力来看,新兴产业、服务业、小微企业的作用更加凸显,那么集团管控模式就应该实行新常态的发展,在新的发展战略的指导下,全面布局,针对各个子公司分公司的优势,积极调整发展产业方向,对于传统业务滞胀饱和的且还具有人力资本技术优势的公司,引导和支持其向新兴产业方向发展,并给与其政策和技术支持;对于劳动密集型的公司,则引导其向服务业发展;对于居于创兴倾向的团队,则鼓励发展小微企业,在于企业内部充分发展万众创业、大众创新的发展驱动战略和模式。