物业公司并购的财务风险及对策

　　随着我国房地产业的日渐成熟，以从事房地产业管理为基础的物业管理企业如雨后春笋般蓬勃发展起来。商品房的不断扩建是物业扩大规模的重要动力之一，根据国家统计局的数据，2011年到2016年，我国商品房面积超过75亿平方米，为未来物业管理服务水平的提供了上升空间，但物业行业高度分散，行业间的并购有利于集中度的提升，并且，并购有利于提高行业竞争力，是物业管理公司快速扩张的渠道之一。但并购也是一把双刃剑，并购能够快速扩大企业规模，有利于企业资源的优化配置;但很多失败的并购也会带来风险。其中，并购的财务风险是导致并购失败的一个极为重要的因素。

　　一、物业公司并购时的财务风险

　　(一)企业资产和利润虚增的问题

　　资产负债表中的应收账款、预付账款、其他应收款、存货、固定资产等资产类指标水分很大，或未按规定计提资产减值准备和坏账，并购后发现目标企业的资产低于其实际价值，或者隐匿负债和费用成本，造成资产负债表、利润表的数据不真实，目标公司的财务数据直接影响了收购公司的收购价格和收购方案。

　　(二)收入未按实申报

　　一般物业公司按开票金额确认收入并申报税收，但大多数业主未索要发票，或者有些物业公司以业主是否已**入住手续为确认收入的分界点，未**入住手续的应收管理费则不确认收入，这样就造成严重的漏报收入。

　　(三)现金流量大，风险增大

　　物业管理的主要服务对象是住宅小区，住宅小区的业主主要通过现金方式支付物业费，无形中增加了现金流，如果物业公司对现金管理不到位，会存在很大的安全隐患。

　　(四)人工工资未按税务规定申报

　　物业公司主要的经营成本是人工工资，很多都是流动性较强的保洁、安保人员。物业公司未按规定为员工交纳五险或者未按实际收入申报个税，存在隐患。

　　(五)多数存在不合法的挂靠项目

　　一些资质较高的物业公司为了多增加收入，签订了一些挂靠项目，收取一定的物业管理费，但由其他无资质的物业公司提供服务，人员也由对方安排。或者为了提高服务效率，合理的降低人工成本，将部分业务外包。如果外包或者挂靠公司未按标准提供相应的服务，影响公司的服务品牌和声誉。或者对应的收入、成本未按实申报，都对公司有着不同程度的影响。

　　(六)分支机构无法监管到位的风险

　　根据楼盘项目的分布，在全国各地设立分公司是物业行业的常规模式。几十甚至上百的分支机构各自管理和核算，税收未由总部统一申报，每年分公司审计等数据未合并到总部。造成总公司管理效率低及无法监管到位。分公司遗留的税务问题也都将由并购方继续承接面对。纳税申报不符合规定、偷税漏税、假发票等各种问题，都可能给并购企业带来风险。

　　二、应对并购财务风险的措施

　　企业在并购过程中对财务风险的控制是并购后续工作顺利开展的关键。因此，要求企业在并购后整合过程中要充分考虑如何防范财务风险，整合过程中建立各种风险的防范措施，进而提出规避财务风险的有效策略。以期有助于我国企业规避并购风险，提高并购的成功率，提升并购企业的整体竞争力。

　　(一)做好充分的尽职调查，取得准确的财务信息

　　尽职调查是对并购公司的财务状况进行快速摸底的有效方法之一，尽职调查可以收集目标企业的信息，降低信息不对称的风险。主要是通过律师、会计师、评估师三个团队进行配合。通过现场获取和网络搜索审阅企业的信息，与管理层及项目现场人员进行访谈，实地了解生产经营情况、业务经营模式、主要客户及供应商。了解以往外部审计的情况，分析业务及财务数据，评价内部控制，抽查重要合同，分析关联交易及同业竞争，对重大交易进行判断和披露。

　　尽职调查对目标企业的财务状况、行业环境和经营能力进行全面的分析，从而对目标企业未来的收益能力做出合理的预期，以分析目标公司历史沿革、经营环境、盈利模式、财务状况、盈利状况等为目的。就企业的异常交易、资产质量、产权所属等事项提出他们的看法，收购方要充分听取他们的意见，就其影响与被收购方进行讨论，最终取得一致意见。尽职调查后的目标企业估价较接近其真实价值，降低高估企业价值的风险。

　　(二)按权责发生制原则及时确认

　　收入收入确认的条件之一是相关的经济利益很可能流入企业，从业主入户、业主委员会代表业主签订合同开始日，物业所发生的服务就生效了，业主就应该支付物业费，所以，物业公司应该及时确认收入。遵循权责发生制原则，每月按合同金额确认收入，进行税务申报，而不是按开票金额确认，现金交易未开票的就不确认收入。

　　(三)减少现金交易的比例

　　随着POS机、支付宝、微信的普及，公司账户可以开通相关的关联账户。尽量鼓励业主使用POS机转账或者支付宝、微信等无现金的付款方式，无现金物业缴费方式既安全快捷，又避免现金交易出现的各种风险，让物业公司的收缴工作提升了效率。特殊需要现金交付的，各管理处建立统一的收费台账，对现金实行集中的管理，收费员每天及时将收到的现金存入公司指定的账户。(四)合理的使用一定比例的劳务派遣方式使用一定比例的劳务派遣人员。首先，不需要为被派遣人员额外支付五险一金等费用，降低企业的经营成本;其次，派遣单位与用人单位签订劳务派遣协议，用人单位与劳务人员只是一种有偿使用关系。用人单位能归避与派遣劳务人员在人事关系上可能出现的劳务纠纷。

　　(五)严格取消任何挂靠项目

　　我们需要关注挂靠企业承接的物业项目是否与其物业服务资质相匹配，如果超越等级要求，有可能导致丧失对应的物业服务项目甚至受到行政处罚。国家明令禁止各种挂靠行为，各地法院在审理此类经济纠纷案件时，对于挂靠企业和被挂靠企业签订的各种合作和分包协议一般都认定为无效，所以，要终止各项挂靠合同。

　　(六)统一实施财务税务的集中管理、核算制度

　　总公司必须执行完善的税务管理体制及内部控制制度，实施的财务管理制度适度集中、增强总部的管控能力。分公司非独立核算的，不能单独开立基本账户，不能单独领用发票，必须由总部统一纳税、统一申报。如果总、分公司不在一个城市，企业所得税的申报需根据跨区经营所得税申报的原则进行申报，按照总公司所在国地税核准的分配比例，总公司、分公司各自向当地所得税申报主管部门申报缴纳。如果总、分公司在同一个城市，那么无论总、分公司是否独立核算，均由总公司汇总申报。

　　三、财务整合的内容和意义

　　对于企业的长期发展而言，完成并购只是前期工作，后期还需要对目标企业的财务进行整合。对并购公司介入核心管理，组建公司的内控制度，实现总公司统一监管的目标。

　　(一)会计人员及组织机构的整合

　　可以利用财务人员进行统一管理，机构和人员统一，明确财务人员的权限职责，建立个人绩效考核制度，从组织上保证财务整合的顺利进行。

　　(二)存量资产的整合企业资产整合

　　包括对优良资产的合理利用及不良资产的处理和清理，资产清理是提高运营效率的重要手段，充分利用现有资产在企业中发挥的作用。

　　(三)资金流量的整合

　　并购后资金需求的压力相当大，并购后的资金管理非常重要，要满足企业生产经营对资金的需求，对资金实行有效的统一控制和管理，实行一体化的资金运作。

　　四、结语

　　财务体系整合是指在整合过程中，对企业的财务制度体系、会计核算体系的管理和监控，使被并购企业按并购企业的财务制度运行，财务整合保障了企业能够实现并购的战略目标。通过财务体系的整合，企业可以建立完善高效的财务金融体系，实现高效的一体化管理，对并购后企业经营、投资、融资等财务活动实施有效的管理，实现收益最大化的目标。