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路桥施工企业项目成本控制与管理
杨斌
朔州路桥建设有限责任公司山西朔州 036002
摘要：关键词：路桥企业；施工项目；成本控制
随着公路工程招标制的广泛推行,使公路施工企业面临越来越激烈的竞争环境.为了中标,企业普遍把压低报价作为争取合同的重要筹码,如何抵销低价夺标带来的风险,提高企业经济效益,唯有加强施工成本控制与管理才是化解这一经营风险的切实可行之策。随着企业的不断壮大发展，项目成本管理技术必须不断地完善和更新。
一、施工企业项目成本管理模式
1. 成本管理的概念
施工项目的成本管理是指施工企业结合本行业的特点，以施工过程中直接耗费为对象，以货币为主要计量单位，对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统的管理，以实现项目施工成本最优化目的的过程。企业项目成本管理是一个全员全过程的管理，它体现成本管理中的“三全性”——全员、全面、全过程。因此，企业的成本管理是以成本管理的科学性为依据，建立由全员参与、包含管理全过程的、全面的成本管理体系。
2. 成本管理的模式
规范化的成本管理模式，从单一的只管干、不管算的粗犷型管理到建立工程开工前预算、施工过程中成本控制、完工后成本审核、分析、总结、评价等制度的成本管理，进行有效的工程项目成本控制。
（一）成本的事前管理
成本的事前管理指工程开工前，对影响工程成本的经济活动所进行的事前规划、审核与监督。成本的事前管理主要包括：投标报价时的成本预测、成本决策、和工程开工前制定的成本计划等。
（二）成本的事中管理
指在施工过程中开展的成本过程控制。在施工过程中，对影响项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本预算范围之内。即材料费的控制、人工费的控制、机械费用的控制、管理费的控制。
（三）成本的事后管理
工程完工后，将工程实际成本与计划成本进行比较，计算成本差异，确定成本节约或浪费数额。针对存在的问题采取有效措施，改进成本控制工作。主要包括：成本核算、成本分析。项目成本分析完成后，对项目成本进行总体考核，总结经验教训，完善成本控制与管理理念，并对项目管理人员的成本管理水平进行比较。
3. 无信息化成本管理问题：
工程项目在施工过程中盈亏状况的随时掌控，缘于工程的信息来源。在缺乏项目成本管理信息化的情况下，无法实现实时动态成本控制，所以工程盈亏状况的反映往往是滞后的：
（1）施工过程中基本无成本核算，无法做到项目成本的日清月结.
（2）计划性较差，甚至脱离了计划，劳务、材料、机具设备的使用基本没有控制，缺乏资金计划的准确性。
（3）成本信息的滞后造成不能及时收集、传递、处理、储存项目进行过程中出现的大量数据信息，对成本信息做到正确的选择与使用；不能及时准确的发现成本管理中所存在的根本问题及原因，难以对症下药，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。
二、成本控制的主要内容与方法
1.成本目标的确定
（1）成本目标的编制在工程项目中标后一个月内完成。成本目标的编制要有科学合理的依据，并附详细的工程项目成本分析报告。
（2）工程成本分析报告构成：①文字部分：工程项目成本的依据、工程数量、单价的来源、测算方法及过程等需要说明的内容以及实现目标成本应采取的措施等；②工程成本表，应附与工程量清单工程细目相对应的工程项目成本清单。③各种大宗材料的市场工地价及分项细目承包协议；④施工预算资料或工程细目单价分析表等。
（3）成本目标确定
a.工程直接费的确定
人工、机械单价根据实际考察情况参考已完工程项目单价从严确定；材料单价要广泛调查，货比三家，根据当地实际情况，通过会议集体确定；业主指定单价的材料按业主指定价确定，工、料、机消耗数量根据《企业施工定额》或施工配合比确定，消耗量原则上不突破现行部颁预算定额标准。
临建、临时用地、承包人驻地建设等依据工程量、业主要求、项目部施工组织安排等确定。
b.工程间接费的确定
人员工资、交通费、办公福利、差旅费等现场经费和管理费依据工程产值和项目实际情况确定。
c.工程项目税金按业主规定或项目所在地税收标准确定。
2. 成本目标的调整
(1)施工过程中分项工程的目标成本与实际成本单价不符的，及时上报公司工程技术部。
(2)钢筋、水泥、沥青、柴油等重要材料实际单价与目标材料单价相差超过+2%时，项目部及时将成本目标变化情况上报公司工程技术部。
(3)工程变更的成本目标，项目部拟定初步意见，及时上报公司工程技术部。
(4)工期及施工环境发生变化；业主指定分包或切割部分工程
3.成本控制
(1)成本目标的执行施工过程中，项目部应科学组织、合理安排，工、料、机成本单价不得高于成本目标计划单价。
(2) 项目部对劳务、材料、机械、交通费、差旅费标准费等进行对应控制，并对进场的工料机严格实行合同管理。
a.劳务使用、报工程序
（1）在施工期间，施工员要合理安排劳动力，做好施工日记，以分项工程为单位填写《报工单》。
（2）《报工单》须经劳务队负责人、施工员、工段长三人以上签字。
（3）以工程量计的情况按分项阶段进行上报，零星用工务必于当日上报，技术合同部必须对所报《报工单》审核汇总，填写《劳务用工台账》。
（4）报工数量严禁突破分项工程设计量，对于超设计报工无变更索赔和正当原因的，直接追究生产责任人责任。
b.材料保管、使用程序
（1）材料进场必须有严格的计量和控制程序，收料及验料必须分开作业场所，收料组由材料部门负责，验料组由生产部门负责。
（2）收料单上必须有收料人员及材料负责人或其授权委托人签字后方可进场，进场数量由材料负责人全权负责。验料单上必须有验料员及生产部人员签字方可开具单据。
（3）进场的材料必须妥善保管、合理使用。对与材料正常损耗，由材料部填写《材料报废单》，经计划部、技术合同部确认后方可出库。
（4）路基桥涵工程中使用的钢筋、水泥等有项目部统购、施工队承担费用的，严格按计划部提供的分项、阶段计划进行控制，并及时建立进场手续，填写《材料入库单》。出场时填写《材料出库单》，要求三人以上（保管员、施工员、劳务队负责人）签字后方可领用。严禁材料超设计、支付超结算，一经发现，将严肃处理。
（5）进场的地材一律采用整体过磅计量，准确填写《收料单》，出场半成品填写《运料单》。
c.机械设备管理、验报程序
（1）项目部根据成本目标确定的机械使用费，对分项工程的机械使用进行对应控制，将群机作业的各种机械进行明确分解，并设专人计量、责任到人。卡死成本。
（2）机械《报工单》经施工员、工段长签字，上报生产部进行统计审核，签字后报技术合同部汇总结算。
（3）分项或阶段工程的机械费用严禁突破计划目标，对超目标使用且无变更索赔和正当原因的，将直接追究生产负责人的责任。
（4）项目部对每台机械设备建立《机械油耗标准》，项目部进行管理部门根据油耗标准，每月对每台机械设备进行考核，在结算中进行落实。
4.工程结算控制程序与管理
(1)工程结算以合同单价为依据，以“月”为单位进行，结算单实行分类编号、统一管理。
(2)工程结算的条件是已完工的并经业主计量且工程质量符合质量要求的工程实体。
(3)路基、桥涵工程按本月完成的分项工程或阶段计划进行结算；路面工程按本月完成的工程量进行结算。
(4)严格按合同进行结算，任何人无权超越合同结算，确有超过合同单价、设计数量时应附批准后的工程变更说明及补充合同，并附批准人和结算人员名单。
(5)未通过结算部门结算直接由项目财务部按协议支付的费用，由项目财务部每月进行统计，交结算部门，进行工程成本的核算。
(6)变更成本与工程量清单工程成本必须分开结算。
5. 项目资金使用、支付与管理
(1)项目财务对管理费、交通费、差旅费等现场经费进行严格控制。
(2)项目财务严格遵守会计制度，执行资金支付程序。工程款（劳务、材料、机械）必须以当月结算单或计量单为依据进行支付，没有结算单或计量的工队、协作单位、机械设备等财务部门不得付款。
(3)技术合同部及时将结算单交财务部门，财务部门在结算金额内按项目经理签字的支付凭证予以支付，严格控制不得超付。
(4)对于分项工程中的劳务、钢材、水泥、沥青、机械设备调遣费等内容，需付预付款的，在合同允许的范围内按项目经理签字的支付凭证予以支付。
(5)项目财务加强对周转材料和低值易耗品中的工器具、管理用具的管理力度，财务部门要做到不定期进行实地盘点，保证帐物相符，并与项目完工后监督入库至公司指定存放地点。
6.成本核算
分项工程或阶段工程完工后，由技术合同部负责、相关部门参加进行成本核算。
1、对分项工程所使用的钢筋、水泥、沥青、碎石、砂等材料数量进行核算。
2、对分项工程完成的工程量进行核算。
3、核算分项工程或阶段工程成本。
4、分项工程实际材料数量、工程量、成本与设计数量、计划成本进行对照，分析盈亏原因，及时总结，保证实现总体成本目标。
7.工程成本的考核分析
1、项目成本考核按照下列要求进行：
① 公司对项目部进行考核时以确定的目标成本为依据。
② 以控制过程的考核为重点，控制过程的考核与竣工考核相结合。
③ 成本考核与进度、质量、安全等指标的完成情况相联系。
④ 成本考核的结果要形成文件，为奖、罚责任人提供依据。
2、各项目部每月进行实际成本与目标成本、实际成本与计量收入的对比分析，及时采取纠偏措施，以使工程成本严格控制在目标成本的范围内。
3、工程施工中，公司定期、不定期的对工程项目的成本控制及利润指标执行情况进行跟踪检查，并及时通报检查结果。
4、年终，公司对工程项目成本做出年度考核、认定。项目部在工程完工后，各项目部做出工程决算和财务决算，公司工程技术部、财审部对工程成本进行年度考核与审计，对施工项目做出鉴定。
6、工程完工一个月内，项目经理组织有关人员必须完成工程结算，锁定成本，并编制成本决算报告，上报公司工程技术部、财审部，进行审计。报请公司的工程成本一经认定，各项目部再出现的成本一律不得进帐。如有特殊情况，需获得分公司经理批准、公司工程技术部审查后，经公司董事会审批后方可进帐，但是，要对项目经理、总工及相关人员按新增成本的30%进行处罚。
成本动态管理的运用，改进了项目成本管理工作的落后状况、提高了管理效率，同时对于跟踪过程成本、控制过程成本起到了积极的作用。探讨路桥工程施工项目成本的控制和治理的意义在于合理使用人力、物力、财力，以取得最大的经营效益。只要遵循价值原理，科学决策、动态控制、采取严格到位而有效的成本控制治理措施，就可以将路桥项目施工成本控制在合理目标范。