恒瑞医药内部价值链的成本管理研究

　　(一)内部价值链企业实现增值的环节，它们共同组合就是最初的企业价值链。桑克和哥芬达拉加把企业所面临的外部市场因素充分考虑在内，进而形成了完整的价值链模型。内部价值链是企业运营中内部各节点创造价值活动的总体，主要分为核心价值链和辅助价值链。前者指的是企业实质的经营活动，例如采购、生产、研发、销售等内部环节。后者则包括人力资源管理、财务管理等辅助活动。总的来说，内部价值链能整体展现企业内部价值活动的形成及运行，是整个价值链分析的基础与交叉点。

　　(二)价值链成本管理当下，以内部价值链整合成本管理的方法已经在实际操作中得到了有力的验证，这不仅能降低内部各项活动中的成本，发现其中存在的问题，还对外部价值链的成本控制提供了很大的帮助。在变化多端的国内外市场，企业所面临的经营环境日渐复杂，因此从内部价值链入手制定各项成本管理措施，能从根本上完善成本支出问题，帮助企业提升管理效益。同时，通过结合成本之间的相关性对各环节流程进行优化或再造，最终达到找出最佳成本控制手段的结果。

　　二、恒瑞医药的价值链成本管理分析

　　江苏恒瑞医药股份有限公司(以下简称“恒瑞医药”)始建于1970年，2000年在上海证券交易所上市，目前恒瑞医药的产品覆盖了众多领域，有着较为完善的产品布局。随着医药企业数量的增多以及市场份额的扩大，恒瑞医药应引入先进的成本管理模式进一步提升竞争优势，本文基于恒瑞医药内部价值链的主要环节展开论述。

　　(一)采购环节供应商的选择、采购价格以及采购数量是影响采购成本的主要因素。恒瑞医药主要通过招标的方式选择供应商，在制度上，恒瑞医药完善供应商筛选以及跟踪制度，重点把控大宗物料招标;在技术上，构建了集团采购平台以加大采购力度。可以看出，恒瑞医药的采购管理体制是较为成熟的。然而，这种模式虽相对完善，但依旧存在相应的问题，例如招标式可能会造成大供应商的不断更换，不易与中意的供应商持续交易合作等。供应商提供的采购价格和采购数量也是采购环节的关键点，2015年至2019年恒瑞医药的材料采购总额处于一个不断增长的趋势，2019年的增长率更是达到42.63%。材料的采购是生产环节进行产品制造的重要条件。恒瑞医药近几年的向好发展会使库存数量大幅增加，因此就更应该关注材料的采购单价和总采购量，避免材料价格偏高导致成本增加或者材料数量过多造成跌价损失以及增加存储费用。

　　(二)生产环节在生产方面，恒瑞医药该环节的价值活动主要包括药品的加工制造、质量检验和封存入库，生产成本主要集中在原材料及包装物、人工及制造费用这两大方面的投入。近几年恒瑞医药生产成本占营业收入的比重稳定在13.2%左右，当前恒瑞医药拥有一流的生产设备、国际标准化的生产车间，所有的生产线均已通过新版GMP认证，但在生产费用的使用效率方面并没有得到很明显的提高。在存货周转率方面，恒瑞医药近几年总体呈现下降趋势，并与同行业的竞争对手企业相比处于一个较低的水平，说明企业存在库存积压问题，产生减值损失的可能较大，同时也会增加企业的仓储成本，势必会造成生产环节成本的浪费。因此，恒瑞医药对投入生产的材料、在产品以及库存商品的数量控制方面还有待完善。

　　(三)研发环节创新是恒瑞医药多年来始终坚持的重大战略，也是推动公司发展的动力源泉，一直以来恒瑞医药都注重研发成本的投入，坚持每年投入销售额10%以上的研发资金。近五年来恒瑞医药的研发投入和研发人员数量均在持续增长，2019年的研发投入累计达到38.96亿元，比上年增长45.90%，远高于国内同行业平均研发投入水平。目前企业的研发团队已达到3400多人，且实力雄厚，就相关数据显示的研发情况来看，符合恒瑞医药以研发为主的龙头企业发展战略。虽然恒瑞医药在研发环节的投入巨大且效果显著，但同国际企业相比，研发强度仅仅达到国际及格水平，并且该行业的产品创新具有投入大、周期长以及风险高的特点。因此，研发过程以及后续工作的隐形成本也要重点关注，这对减少成本、实现利润有很大的帮助。另外，企业庞大的研发团队对于人员的费用也是一笔很大的支出，因此恒瑞医药在斥巨资投入研发的过程中一定要控制好该部分的消耗。

　　(四)销售环节销售环节是公司资金来源的直接环节，而在恒瑞医药的销售过程中，各活动还都存在或大或小的成本管理问题，值得重视。2015年至2019年恒瑞医药的销售费用不断增长，且2019年的增长率达到了31.87%，虽占营业收入的比重呈下降趋势，但目前还是处于35%以上，在各环节中占比是最大的。销售是实现收入的重要环节，但市场的扩大也不能任由成本增加，如果压缩成本可以缓解企业的经营压力。近几年恒瑞医药前五名的客户销售额占全部营业收入的比重持续下降，说明恒瑞医药的客户集中度比较低，在经营的过程中没有发展特大客户或与大客户形成长期稳定关系。客户过于分散以及频繁的更换容易造成销售人员工作成本的增加，期间也会增加该环节的不确定性。同时恒瑞医药的应收账款周转率相较竞争对手来说较低，由于恒瑞医药中仿制药的销售渠道广泛，客户众多，这就导致企业的应收款项不易及时回收，势必影响企业的资金运营，也会造成不必要的中间成本浪费。因此，该环节的成本须重点管控。

　　三、建议

　　(一)达成供应商战略合作，控制采购数量恒瑞医药的采购体系虽相对成熟且相应的采购措施能以相对优惠的价格采购材料，可如果供应商集中抬价，那么恒瑞医药的议价能力弊端就会显现，而且招标导致供应商不断的更换会使得企业很难与之形成稳定的关系。对此，恒瑞医药还需要完善供应商机制，对不同的供应商进行合理的分类，与合作过的优质供应商达成长期战略联盟，减少流程中产生的费用。其次，恒瑞医药的快速成长也会要求增加材料采购，因此采购部门要寻求最佳库存量，做到采购数量与仓储数量的相对平衡，帮助企业既避免材料的临时短缺，又不会造成库存累积致使仓储成本的增加。这里最佳方法就是采取经济订货批量法，使企业的采购数量和库存达到最佳状态，实现企业在采购环节优化成本的目的。

　　(二)减少生产成本的损耗，加强人员沟通恒瑞医药生产环节的成本增长率几乎逐年上升，为了更好地控制各项活动的支出费用，在材料成本上，恒瑞要严格控制材料投入与在产品的生产数量，防止库存商品积压。在人工和制造费用上，随着恒瑞医药不断进行技术改造和设备更新，对生产员工的数量可以实现优质精简，产品在制造过程中也要尽可能地减少损耗，有效避免一些制造费用的产生。在生产线工作的员工应明确降低生产环节成本的重要性，各部门之间要加大沟通和信息共享，严格控制好产品的数量。

　　(三)注重隐性成本，定向培养研发人才新药品从研发到上市需消耗10年以上时间，期间容不得任何决策的偏差以及技术上的失误。首先，恒瑞医药在研发环节应做到全面考虑，不仅要持续加大研发投入，赶上国际研发水平，还要重视该环节存在的隐性成本，做到充分利用价值链上所涉及的各部门资源，将各类事项都参与其中。跟随政策、行业环境变化及时调整企业的研发方向，做到有效控制研发成本，实现利润最大化。其次，恒瑞医药旗下拥有3400多位研发人员，2019年的人员人工费用占到研发费用的近30%。对此，恒瑞医药可以考虑加强与高校之间的联系与合作，通过参与项目研发，为高校学生提供实践操作的机会，还能从中选择优秀的学生定向培养成为恒瑞医药的研究人员并达成长期研发工作的意向，以期减少研发人才的引进招聘成本以及人才流动成本。

　　(四)加强客户关系，精简销售渠道近几年来，恒瑞医药的主要客户销售额占比较低。对此，加强客户关系维护就显得尤为重要。销售渠道中客户关系的强化，可以通过与优质大客户建立长期合作关系来实现，这有利于企业的销售额增长。主要客户的稳定与集中还能减少后期大量的推广与商谈费用，对成本支出控制有着积极的作用。恒瑞医药还应该适当地精简销售渠道，降低中间环节的成本支出，对不同市场应根据实际情况采用不同的销售模式。恒瑞医药的销售活动主要由下属子公司实现，创新药的客户多为基层医院，要精简这部分的经分销商就需要子公司对各地区的客户实行统一集中的供货管理，以此来降低销售的成本。由于仿制药销售的范围较广、客户多且分散，恒瑞医药需要对这部分销售路径的长度与宽度进行合理规划，避免药品在物流中滞留时间过长。这样做不仅可以减少中间成本，而且层次清晰的经销商结构也有利于监控管理。综合上述研究，本文总结出以下结论：第一，价值链成本管理作为新型管理模式在医药制造企业是适用的。第二，恒瑞医药现阶段虽然在各个环节采取了相应措施来控制成本支出，但还存在一些问题有待解决。因此，要不断关注各项活动的成本管控。第三，恒瑞医药可以根据自身实际情况采用合理的价值链成本管理方法，并对此不断进行优化整合，重视各节点间的联系，为企业提高竞争优势，也为同行企业的成本管理流程的完善提供参考。

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　　《恒瑞医药内部价值链的成本管理研究》来源：《江苏商论》，作者：徐璐洁